Les descriptions de processus peuvent prendre les formes
les plus diverses, des plus légères aux plus détaillées. Elles
ont cependant une caractéristique commune: cela demande
beaucoup d’efforts pour les rendre utiles. Dans le livre « La Gestion des Processus pour les nuls », que
je dois encore écrire, je marquerai sûrement les trois conseils
suivants d’un
Par Tony Vanderbruggen
Définissez tout d’abord le but que vous poursuivez par la description des processus
Deux exemples antagonistes nous montrent la différence d’approche :
- Une grande organisation comptant 100 filiales réparties dans tout le pays veut fluidifier leurs méthodes de travail afin que l’administration centrale puisse traiter plus efficacement les demandes qui lui sont adressées.
- Une équipe de travail veut développer un meilleur processus à usage interne.
Dans le premier cas, le processus sera décrit de manière claire via un flowchart et posté sur l’intranet. Tous les services centraux décriront leurs processus selon un seul et même canevas de sorte que les utilisateurs puissent s’en servir aisément. L’accent est mis sur la standardisation par la communication d’une méthode de travail unique.
Dans le second cas, le travail peut être centré sur un dessin sur flipchart et une session de créativité. Ici, l’accent est mis sur l’analyse du processus existant et la définition éventuelle d’un nouveau processus en accord avec les parties prenantes immédiates.
Définissez les indicateurs nécessaires et ce à quoi ils vont vous servir
Un processus n’est qu’un squelette, pas un élément de dynamique en soi. Ce n’est qu’après quelques mises en œuvre du processus que l’on peut se rendre compte de la manière dont il se comporte à travers l’organisation et que l’on peut déterminer ce qu’il faut mesurer afin d’en améliorer l’efficacité et l’effectivité
Pensez à travers les murs des entités opérationnelles, mais restez concrets
Un processus commence chez le client et se termine chez le client. Un mode de pensée centré sur l’environnement de travail immédiat ne convient donc pas. D’autre part il est extrêmement pénible de partir d’un métaprocessus, de le diviser ensuite en processus opérationnels et enfin en activités. On court le risque de s’emmêler dans un vrai spaghetti et de perdre de vue l’objectif initial.
