Beaucoup d’organisations cherchent dans le difficile environnement économique actuel des manières pour améliorer leur efficience opérationnelle. Le Business Process Management (BPM) est un moyen excellent pour atteindre ce but. Il contient un nombre d’instruments qui peuvent aider à définir, gérer et améliorer de façon continue les processus des entreprises.
Par Eddy Janssen, Oprichter en Managing Partner van Ideas@Work
Un processus business peut être considéré comme une série d’activités, exécutées par des parties différentes (internes ou externes) et qui mènent à un résultat bien précis pour un client.
Un processus répond donc à un nombre de caractéristiques :
- Une série d’activités liées
- Un cadre bien délimité : un début et une fin clairs
- Exécuté par des gens provenant (dans la plupart des cas) de plusieurs entités fonctionnelles.
- La livraison d’un produit ou d’un service défini d’avance vers un client (interne ou externe)
- Une transformation (de l’input vers l’output)
- L’exécution est encadrée par des conventions, règles et principes prédéfinis.
Différentes méthodes et techniques peuvent contribuer à l’amélioration de processus : Six Sigma, Lean, Total Quality Management, Theory of Constraints, … Le BPM en soi ne fournit pas une méthode spécifique, mais devrait être considéré comme une approche de gestion englobante qui cherche à atteindre une amélioration continue et au sein de laquelle plusieurs méthodes ou techniques spécifiques peuvent se situer.
Amélioration continue
“Continu” veut dire qu’il existe un suivi permanent de la performance des processus et que l’on peut intervenir effectivement pour changer ce qui est nécessaire. Ce concept est comparable avec le cycle de «plan-do-checkact » propagé par Deming. Les étapes-clés pour l’amélioration continue des processus business sont résumés dans le schéma.
Ce schéma donne également une indication du know-how, de la méthodologie et des compétences qu’une organisation doit posséder ou développer pour implémenter et gérer un cycle d’amélioration continue de processus. Le design de processus (transversaux) exige une approche structurée et l’apport de divers intervenants (internes et externes).
L’implémentation quant à elle nécessite une compréhension de l’organisation, des accords et une vision mutuelle entre les intervenants, une approche structurée et suffisamment d’attention accordée à la gestion du changement (motivation, engagement, communication,…).
Pendant l’exécution, la performance des processus est évaluée de façon permanente grâce au monitoring et à l’analyse (contrôle) des données de mesure (indicateurs).
Ceci est essentiel au sein du BPM : il faut démontrer la performance des processus à l’aide de faits et chiffres objectifs et non par des hypothèses, perceptions ou opinions.
L’ensemble de ces indicateurs (internes et externes) et leur évolution peut mener à une décision d’adapter et d’améliorer un processus. Il peut s’agir de petites adaptations qui sont implémentées directement dans les environnements de travail ou d’adaptations plus fondamentales et qui nécessitent une gestion en projet avec des objectifs d’amélioration clairs, la définition du problème, du scope, des ressources nécessaires, des parties concernées… Les éléments déclencheurs pour l’amélioration peuvent être divers : coûts, qualité, délais, compliancy,…
En outre, à côté de la performance mesurée, d’autres facteurs peuvent remettre en question le processus et mener à des décisions de le modifier: des choix stratégiques, régularisation externe, nouvelles technologies, … Après implémentation des changements le nouveau processus est mis en oeuvre ainsi que les mesures continues de performance, ce qui rend le cycle complet.
Orientation Client
Les processus livrent un produit ou service à un client interne ou externe. Un bon design de processus ou une initiative d’amélioration devraient donc partir de ce que le client souhaite, attend ou exige ou de ce qu’il est prêt à payer. La création de la valeur peut uniquement se faire si le client apprécie réellement les produits ou services livrés (et s’il est en conséquence prêt à payer pour ceux-ci même si ce principe n’est pas applicable dans tous les secteurs).
Cette orientation client doit se manifester dans le processus entier et bien sûr aussi dans les entités qui n’ont pas de contact direct avec le client (par exemple : des processus de support internes ou les activités qui se situent plutôt au début de la chaîne).
Répondre aux exigences du client n’est cependant pas suffisant. Il faut veiller au fait qu’un certain niveau de qualité et d’efficacité soit livré de façon permanente sans avoir trop de fluctuations et déviations par rapport à ce qui a été promis ou ce qui est attendu
Rôle et responsabilités
Dans les organisations qui appliquent les principes de BPM effectivement, la nécessité de rôles et responsabilités spécifiques se manifeste très vite.
Quelques exemples de rôles ou fonctions dans ce cadre :
- Process Owner ou Sponsor : membre du comité de direction ou du senior management qui se positionne comme « propriétaire » du processus. Cette personne définit les objectifs du processus et prévoit les budgets pour sa gestion, son suivi et son amélioration.
- Process Manager : la personne qui connait le processus-clé (end-to-end) suffisamment, qui peut et sait développer de nouveaux processus ou changer des processus existants, qui connait les intervenants, quels accords existent entre départements et avec des parties externes, qui comprend les objectifs et les exigences des clients, qui connaît les activités de support et les liens avec d’autres processus … Le Process Manager rapporte au Process Owner mais peut se situer hiérarchiquement dans une entité spécifique (Process Office, Département de Qualité, entité en staff,…). Il est souvent aussi la personne de contact du côté business vis-à-vis des équipes informatiques.
- Analyste de processus : des spécialistes en méthodes et techniques pour réaliser les améliorations de processus, développer des scorecards, mener des projets. L’analyste de processus travaille en principe dans le contexte de projet, et peut faire partie du Process Office ou autre entité de support.
En plus, il faut veiller au fait que les activités de BPM se fassent le plus possible avec des personnes provenant de l’organisation. Des consultants externes peuvent jouer un rôle (temporaire) comme coach ou pour apprendre des méthodes et techniques, mais la propriété des idées, des trajets d’amélioration et les succès doit rester dans l’organisation.
Top-down et bottom-up
L’implémentation de BPM est une combinaison d’une approche top-down et bottom-up. D’un côté, le succès sera indissociablement lié au support et à la participation du top management. Si ce top management n’est pas lui-même le moteur derrière cette initiative, les chances de réussite seront faibles.
De l’autre côté, si les gens du « terrain » n’y croient pas, n’apportent pas leurs idées et leur connaissance des opérations, il n’y aura pas de base suffisante pour la réussite de BPM. Il faut faire participer les gens au succès, leur donner l’opportunité de livrer une vraie contribution en les invitant aux réunions et discussions et en demandant leur input et leur donner du feedback…
Processus de Croissance
Quant à l’implémentation de BPM il faut tenir compte du niveau de maturité de l’organisation. Comme discipline de gestion, BPM aura besoin de pouvoir croître. Dans quelle mesure existe-t-il une vue sur les processus end-to-end ? Dans quelle mesure travaille-t-on de façon transversale (à travers des départements)? Comment s’adapte-t-on à la gestion sur base de mesures et indicateurs et à l’application de méthodes et techniques BPM… ? Dans une phase initiale il est utile de prouver le succès de cette approche avec quelques projets relativement petits mais biens délimités et avec un risque bas d’échec. L’engagement et le buy-in des managers opérationnels (qui ne voient pas leur intérêt au début car ils sont habitués à travailler dans une organisation gérée de façon verticale) croîtra progressivement quand les résultats seront réellement réalisés, bénéficiant non seulement à leur propre département, mais aussi à l’organisation dans son entièreté.
