Cadre Général
Pour son MBA, Tierk Potma a effectué une étude sur les effets des Nouvelles Méthodes de Travail (NMT) sur le style de management, la gestion de la performance et l’organisation. Pour ce faire, il a mené des interviews et enquêtes auprès de Deloitte, HP, IBM, Interpolis, KPN, Logica, Philips, Rabobank, RDW et TNO. Cet article présente, dans les grandes lignes, les résultats de ses recherches.
L'introduction des NMT conduit à la situation de la poule et de l’oeuf si l'on considère d'une part, le changement de l'organisation pour créer un nouveau leadership et, d'autre part, disposer du leadership pour arriver à un nouvel aménagement organisationnel. Cela maintient le style et la réalisation de la gestion dans les principes d'organisation du XXe siècle et modifie insuffisamment l'organisation en fonction des possibilités du XXIe siècle offertes par les NMT.
Le Contexte
Quel est l'effet du NMT sur le manager, la gestion |
La société évolue en permanence. L'émergence forte de nouvelles opportunités numériques pour travailler et communiquer laissent entrevoir de nouvelles perspectives concernant la mise en place de méthodes de travail et organisationnelles efficaces. Ce changement est considéré comme le Nouveau Monde du Travail (NMT). Dépendante de la culture et de la prestation de service, l’introduction des NMT est unique pour chaque organisation. Des caractéristiques communes existent pourtant bien : Liberté, Confiance, Solidarité et Responsabilité. (i)
On considère souvent les NMT du point de vue de l'informatique ou de l'environnement de travail. Alors que cet article les considère comme la refonte de l’organisation et de sa culture, des ressources humaines et du management. Cela s'est traduit, lors du démarrage de cette analyse, par des questions telles que: Comment l'organisation des ressources humaines est-elle adaptée aux changements liés aux NMT? Et que cela signifie-t-il pour le rôle et les compétences du manager ? Et aussi, quelle est la signification de la « gestion de la performance » dans une organisation qui fonctionne selon les principes des NMT ? Et comment mettez-vous en place la gestion de la performance dès lors que vous avez moins de visibilité sur les collaborateurs et le processus d’exécution ? Enfin, dans quelle mesure la structure organisationnelle est-elle appropriée pour la mise en place des NMT ? Des questions importantes qui méritent d'être explorées. Ce qui suit est un résumé de cette recherche sur le terrain auprès des managers provenant de 10 « organisations NMT » différentes.
Conditions préalables à la mise en œuvre effective des NMT
Quels sont aujourd’hui les facteurs critiques de succès organisationnels importants pour l'introduction des NMT ? De l’examen de la littérature et de la pratique, il ressort que les conditions organisationnelles suivantes ont une influence positive sur l'introduction des NMT :
- Un cadre clair et des directives claires par des leaders de réseau visionnaires au cœur d'une ambition collective déclarée, (ii)
- Des relations de travail dynamiques avec des processus RH appropriés;
- Et placer les responsabilités et autorité au niveau le plus bas de l’organisation, avec un minimum de règles et procédures (de contrôle) (iii).
Il est assez remarquable qu’aucune des « organisations NMT » ne répond en pratique à toutes ces conditions.
Résultat 1: Le manager devient leader (de réseau) et plus orienté résultats
Le premier résultat est double. D'une part, le manager devient de plus en plus un leader, axé sur les personnes et les réseaux, dirigeant à partir d’un niveau d'abstraction plus élevé, et capable de motiver les gens sur base de leurs qualités intrinsèques. (iv)
D'autre part, un manager qui sera davantage "forcé" à diriger réellement selon les accords conclus et à maîtriser les résultats.
La plupart des managers indiquent qu'il est important de ne pas s’immiscer dans l’exécution des tâches prévues par le processus de travail, mais d’être au courant de ce qui se passe dans les grandes lignes. Toutefois, la mise en œuvre diffère selon les organisations; là où TNO, KPN et Interpolis donnent plus d'espace au travailleur au niveau de l’exécution, le manager chez HP et Logica, contrôle plus la mise en œuvre concrète
| Citation de manager : "Chaque collaborateur n’a pas le même niveau de maturité de travail" |
Des interactions plus complexes
Pour une partie des collaborateurs, ceux qui travaillent par projets et disposent de la connaissance, les managers éprouvent de plus en plus de difficultés à piloter sur le contenu des tâches. Ces « collaborateurs du savoir » sortent de plus en plus du champ opérationnel et se meuvent, sinon dans des réseaux d'équipes de projet temporaires, dans des interactions de plus en plus complexes.
L'émergence de ces interactions de plus en plus complexes nécessite une nouvelle réflexion sur la création et la conception des structures organisationnelles et des processus de travail(v). Ces interactions plus complexes, qui se produisent également de plus en plus à l'extérieur de l'organisation-même, sont difficiles à définir et à mesurer. Une structure rigide et autoritaire de l'organisation et du travail n’est par conséquent pas adaptée. Les managers sachant optimiser la productivité et l'engagement de ces « collaborateurs du savoir » par le pilotage axé sur la valeur ajoutée et les résultats (vi), augmentent de manière significative la position concurrentielle de leur organisation. Chez TNO, ce défi a été le plus visiblement relevé. Dans d’autres organisations, c’est souvent l’organisation-même qui empêche un tel changement.
Un manager NMT veille donc à laisser à ses collaborateurs de la liberté dans l'organisation de leur travail, sauf s'il apparaît qu'ils éprouvent le besoin d’un pilotage et d’un soutien plus directifs. C'est aussi quelqu'un qui sait comment naviguer dans le nouveau réseau d'interactions plus complexes. Le rôle du manager NMT évolue plus vers un rôle de leader (de réseau), quelqu'un qui peut tirer le meilleur parti de son personnel et de son environnement (vii).
Comme cela est apparu chez HP, IBM et Logica, la liberté de la mise en œuvre et du processus de travail a également comme conséquence que le manager devra gérer plus intensément la majorité de son personnel selon les accords conclus et leur progression. Il semble qu’en pratique, on est loin de la situation où chaque collaborateur a atteint le même niveau de maturité de travail et d’orientation résultats.
Un manager NMT est donc de plus en plus une profession où, en plus des connaissances de fond du service ou du produit, il faut également avoir les bonnes compétences en leadership. (viii)
Résultat 2: Le pilotage est effectué collectivement
| Du manager de contenu vers un leader de réseau orienté résultats |
Alors que dans l'organisation du 20e siècle le manager était responsable du contrôle, aujourd’hui cela se passe de plus en plus dans un contexte de groupe, dans le collectif du groupe de projet ou de l'interaction et de l'environnement. Les managers NMT placent une grande partie de la performance auprès des collaborateurs. En les associant aux buts et résultats de l’équipe ou du département et en les laissant décider de la façon dont ils veulent les atteindre, une partie des collaborateurs acquiert un sentiment de responsabilité et d’autonomie.
Principes collectifs
Les gens ont besoin de pilotage sous forme de structure, d’encadrement et directives, mais aussi de liberté dans la manière dont ils réalisent leur travail. Il est important de trouver le juste équilibre entre la liberté et le contrôle. Cet équilibre est différent pour chaque employé et dépend du type d'organisation, du type de travail et du collaborateur. Ce qui ressort des organisations NMT, c'est qu'il existe, outre les accords personnels, une forte mise en œuvre des principes au niveau global de l'organisation auxquels chacun s'est engagé. Il s'agit pour le manager d'un outil de gestion plus étendu quant au travail effectué en dehors du département.
Se libérer du système de gestion de l'information
| Citation de manager : "Eliminer le plus possible de règles et déléguer au niveau le plus bas dans l'organisation." |
Par les interactions extrêmement complexes au sein du processus de travail et la flexibilité dans sa mise en œuvre, le manager NMT pilote principalement via une étroite collaboration interpersonnelle plutôt que via un système de gestion de l’information. L’abandon de schémas fixés rend un tel système moins efficace. Ainsi, le contrôle se situe de plus en plus au niveau du collaborateur et de ses collègues; parce qu'il est lui-même propriétaire des résultats convenus. La plupart des managers interviewés travaillaient toujours avec un système de gestion de l’information, système souvent inapproprié de par sa rigidité. L’orientation contrôle est une notion qui appartient plus au 20ème siècle.
Correction en groupe
| Citation de manager: " Les équipes se corrigent davantage mutuellement si les intérêts sont communs. " |
Les professionnels travaillant de plus en plus dans des équipes de projets autogérées, le pilotage basé sur la «performance douce» se trouve renforcé par rapport au contrôle sur le processus de travail et sur la prestation. Les collaborateurs faisant partie d’équipes de projet autogérées renforcent l'application de l'évaluation en groupe et diminuent la différence entre le rôle du supérieur hiérarchique et gestionnaire de programme. Le contrôle est par conséquent plus replacé au niveau du groupe et du collaborateur-même.
Résultat 3: Les NMT exigent une structure d’organisation du 21e siècle
Dans les organisations interrogées, les infrastructures pour l'application NMT telles que l'environnement de travail et les outils informatiques sont suffisamment prévues. Un regard sur la structure organisationnelle, les processus de contrôle et les ressources humaines montre qu’ils ne sont la plupart du temps pas adaptés aux principes NMT de flexibilité, de liberté et de confiance.
| Citation de manager : « En pratique, il y s’agit d’une structure hiérarchique d’organisation qui est incompatible avec les principes d'ouverture et de flexibilité du NMT ». |
Des pratiques du XXe siècle, telles que des processus de travail formalisés, des systèmes de contrôle hiérarchique, des relations de travail standardisées et des descriptions de fonction et tâches bien définies sont encore d’actualité. Le rôle et la fonction d’un manager sont ainsi à peine formellement adaptés au sein des organismes interrogés. Et les départements RH ne se sont pas aventurés dans la mise à plat des mécanismes d'évaluation existants et des descriptions de travail rigides. Ceci empêche les managers NMT de mettre en application les principes NMT. Cette raison a poussé, par exemple Philips à faire un effort supplémentaire au niveau des RH pour leur programme d’Innovation de l’Environnement de Travail.
Avec le maintien d’une organisation aux contours stricts du type ‘command & control’, il est donc presque impossible d’introduire les principes NMT au cœur d’une organisation. L’adaptation de la structure organisationnelle aux réalités du 21e siècle, telles que le travail en réseau, la flexibilité accrue et la responsabilisation, semble un préalable à la mise en œuvre effective des NMT. (ix) Une telle restructuration de l'organisation est l'un des plus grands défis pour les organisations dans les années à venir. La prise en compte des effets des NMT passe par la mise en place d’une nouvelle organisation en dehors de l’existant.
ASR avec sa filiale Ditzo est un exemple d’organisation ayant fait quelque chose de comparable. Ditzo est conçue comme nouvel assureur flexible fonctionnant de façon indépendante selon les principes NMT, avec l'idée de poursuivre sa croissance. Plus largement, l'introduction se voit dans la pratique particulièrement dans les petites et moyennes entreprises comme FiNext et E-Office. Pour les grandes entreprises, ce changement semble faire l’objet d’un plan stratégique sous la forme d'une transition plus graduelle. L’ancienne BSO et Semco sont des exemples de grandes entreprises avec une telle structure organisationnelle.
Conseils pour une introduction réussie du NMT
Deux conseils permettront un succès plus rapide lors de l’introduction des NMT.
Le premier consiste à sélectionner des managers disposant autant que possible des compétences d'un manager/leader (de réseau) NMT. Un manager qui a confiance en ses collaborateurs en les laissant, lorsque c’est possible, agir librement quant au contenu du processus de travail, mais entretient avec eux des contacts intensifs. C'est seulement alors que le collaborateur aura un sentiment accru de responsabilité quant aux résultats à produire et à la définition de la manière dont il effectuera le travail. Le second est de créer les conditions permettant aux collaborateurs de travailler dans des équipes de projets interdépartementales.
Conclusion
Les managers font de plus en plus face à une évolution de leur rôle. Un rôle qui est davantage axé sur la conduite de professionnels autonomes, « collaborateurs de la connaissance », travaillant à temps partiel ou plein temps. Ce collaborateur demande un autre accompagnement plus flexible et plus personnel, non plus basé par définition sur un processus (répétitif) ou un traitement standard couplé à des instructions de travail, mais plutôt ’un cadre abstrait dans lequel le travail doit être effectué, un cadre bâti sur une vision de gestion, sur un équilibre de vie et sur des objectifs précis. L’équilibre de vie est particulièrement important dans les organisations anglo-saxonnes, HP, IBM et Logica. Alors que les organisations rhénanes, TNO, Rabobank et Interpolis, laissent plutôt l’initiative au collaborateur dans ce domaine.
En pratique, le pilotage est donc accompli par des accords collectifs et des objectifs convenus. Un manager NMT fait du sur mesure en fonction du collaborateur et de son degré d’autonomie et de maturité dans le travail. Les collaborateurs faisant partie d’équipes de projet autogérées renforcent l'évaluation en groupe et atténuent la différence entre le rôle du supérieur hiérarchique et du gestionnaire de programme.
Cette étude montre que la structure de base des organisations mises en place au 20ème siècle handicape les managers NMT dans la mise en œuvre des principes NMT.
Il semble qu’une refonte complète de la structure opérationnelle soit la seule solution pour une application intégrale des NMT. (« Dans une véritable situation de la poule et de l’œuf, une organisation doit fondamentalement changer avant de pouvoir construire »)
L'auteur est le fondateur de YOLL - Gestion de l'innovation. Yoll est un réseau de professionnels de l’intérim qui aide les organisations à l'intégration des innovations dans le domaine du travail et de l'organisation1 Un résumé enregistré des manières de faire et attentes pour une utilisation à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
Références
i Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken Ontrafeld. Assen: Van Gorcum.
ii Weggeman, M. (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Schiedam: Scriptum.
iii Hameeteman, R. (2009). De Kracht van Mensen. Zaltbommel: Haystack.
iv Lanting, M. (2011). Iedereen CEO. Amsterdam: Business Contact.
v Bosch-Sijtsema P.M., Fruchter, R., Vartiainen, M. & Ruohomäki, V. (2011). A framework to analyze knowledge work in distributed teams. Group & Organization Management Journal, 36(3), 275 - 307.
vi Bradford, C.J., Manyika, J.M., & Yee, L.A. (2005). The next revolution in interactions. The McKinsey Quarterly, (nr. 4, november), 20-33.
vii Kuiken, B. (2010). De Laatste Manager. Zaltbommel: Haystack.
viii Pasmore, W. (2010). Who will run your company? The Conference Board Review, Summer 2010 issue.
ix Brafman, O., & Beckstrom, R.A. (2006). The Starfish and the Spider. New York: Portfolio.
