Lean n'est que la moitié du travail

En tant qu'étudiant, je passais souvent dans un centre de photocopie où le message suivant était affiché:

En d'autres termes, le centre de copie offre de bonnes copies rapidement, mais cher. Ou le client obtient de bonnes copies bon marché, mais pas rapidement. Les étudiants dans mon style prennent l’option : " pas cher et rapide mais de mauvaise qualité. "

Le travail du manager

En faisant usage de "Lean" les gestionnaires essayent d'éliminer cette restriction. Nous sommes constamment à la recherche de "mieux, plus vite et moins cher." Nous analysons nos processus et y traquons les gaspillages. De nombreuses organisations choisissent de tenir plus efficacement leurs réunions pour éliminer les pertes de temps ou de numériser leurs processus pour diminuer le nombre d'heures-hommes.

Je pense que c'est une bonne première étape, nécessaire mais insuffisante. Si le résultat n'est pas visible dans la comptabilité, il n'y a pas de résultat. Par "visible dans la comptabilité" je veux dire que soit plus de clients sont servis (factures sortantes plus nombreuses ou plus élevées) soit les dépenses engagées diminuent (factures entrantes moins nombreuses ou de montant moindre). Par exemple, si vous perdez moins de temps en réunions, mais que vous ne consacrez pas ce temps récupéré à une activité qui rapporte de l'argent supplémentaire ou qui évite des factures entrantes, alors vous n'avez rien gagné. Nous obtenons une augmentation réelle de la productivité seulement si nous faisons une combinaison de la rationalisation des processus , de l'élimination des déchets et de l’utilisation du temps gagné pour augmenter les recettes ou diminuer les dépenses. Donc nous cherchons une combinaison dont le résultat est visible dans la comptabilité.

La réalité

Les méthodes fréquemment utilisées pour faire des économies sont :

• ne pas remplacer les employés qui partent à la retraite ou démissionnent,
• le travail à temps partiel,
• le licenciement
• laisser (faire) prendre une année sabbatique ...

Ceci revient à réduire les factures entrantes. Il s'agit de la seconde partie du travail. La première moitié consiste à améliorer les processus par la suppression du travail le moins utile ou la réallocation des ressources. Vous pouvez laisser ce premier pas se résoudre par lui-même, avec tous les risques que cela comporte :

• Il peut arriver que l'équipe dont le nombre d'employés est réduit jette une partie du travail par dessus le mur, où une autre équipe doit le prendre en charge ; cela s’appelle de la suboptimisation.
• Ou on laisse tomber un certain nombre d'activités nécessaires si cela ne cause pas de préjudice immédiat. Vous n’avez pas besoin d’un back up s’il ne se produit pas d’incident. Faut-il donc ne pas en faire ? La prise de risques supplémentaires, ne se voit pas dans la comptabilité.
• Pour les employés qui sont temporairement sous forte pression, et doivent en même temps se réorganiser, le risque de burn out augmente de manière significative.

Politique RH proactive

Pour éviter ces effets secondaires, il est préférable de commencer par l’optimisation des processus et l’utilisation du temps épargné pour développer de nouvelles activités. Évidemment les employés doivent y être préparés par une formation appropriée. Dans une situation de pénurie en employés de niveau adéquat ceci est même un avantage stratégique.

C'est une bonne idée de chercher constamment des améliorations de productivité (amélioration permanente) et de développer systématiquement les employés disponibles afin qu’ils puissent maîtriser de nouvelles activités. Vous n'avez pas besoin d'attendre qu’il pleuve pour réparer votre toit. Il est préférable de s’y attaque lorsque le soleil brille. Il est préférable de réorganiser l’entreprise de manière proactive lorsque les affaires vont bien, plutôt que d’attendre jusqu'à ce que quelqu'un soit parti à la retraite, que vous soyez débordé et ne puissiez suivre sans optimisation, ou que des circonstances budgétaires strictes vous obligent à travailler de manière plus intelligente.

Innovation et opportunités commerciales

Il est préférable d'utiliser le temps rendu disponible pour stimuler la croissance de l’organisation. Quels nouveaux produits ou services pouvons-nous offrir à nos clients? Quels nouveaux clients pouvons-nous attirer? Quels nouveaux marchés pouvons-nous investir? Lean ne vous oblige pas à réduire la voilure... Lean fournit également la possibilité d'innover et de faire croître la clientèle.

Pas de réduction des coûts, mais un potentiel de croissance

Un projet Lean devient ainsi une véritable collaboration dans laquelle les RH, les ventes et le marketing se retrouvent. Et dont l’ensemble de l'organisation et toutes les parties prenantes sortent gagnantes.