Il était une fois…
… au début des années nonante une entreprise qui s’est choisi un nouvel avenir. Elle a entrepris un changement d’orientation stratégique vers le recyclage, au détriment des activités antérieures : la fusion de minerais métalliques. On a mis en place un renouveau technologique de telle sorte que les nouvelles installations se trouvent parmi les meilleures au monde sur le plan de la sécurité et de l’environnement. Mais cela ne s’est pas fait sans mal. Karel Vinck, à l’époque CEO de cette entreprise et en même temps président de l’EFQM, a soutenu que « l’EFQM est l’outil stratégique », non seulement pour sortir de la crise, mais aussi pour atteindre la Qualité Totale. Cette vision de l’organisation avec des objectifs à long terme, l’implication des parties prenantes et une attention poussée pour la gestion du changement ont été fondamentales pour le succès ultérieur de l’entreprise.
Depuis l’an 2000 le modèle est utilisé au quotidien par le management de « Umicore Precious Metals Refining » : les projets les plus importants sont répartis selon les critères du Modèle EFQM, de telle sorte que, à côté des projets techniques, il y ait aussi suffisamment de projets en matière de leadership et de stratégie, conduisant ainsi à un portefeuille équilibré.
Qui est Umicore Precious Metals Refining (UPMR) ?
Umicore est une entreprise active au niveau mondial dans quatre secteurs d’avenir : la catalyse, les matériaux énergétiques, les matériaux à hautes performances et le recyclage. Le site de Hoboken est spécialisé dans le recyclage de matériaux complexes contenant des métaux nobles. UPMR est une société de services : elle utilise ses connaissances en métallurgie pour fournir un service à ses clients, à savoir la récupération des métaux dans les matériaux fournis. Par comparaison dans le domaine de la construction, il s’agirait d’une entreprise de rénovation de bâtiments, mais qui ne s’occupe pas d’achat ni de revente de maisons.
Qu’est-ce qui rend le Modèle EFQM si particulier ?
UPMR a choisi le Modèle EFQM car il a une structure claire très complète mais pas trop complexe : tous les aspects nécessaires à la gestion d’une organisation y sont repris. La relation entre les critères apparaît clairement, ce qui guide les parties prenantes (qu’est-ce qui influence quoi ?). De plus, les synergies deviennent évidentes, car elles n’apparaissent pas d’elles-mêmes, elles doivent être soutenues de manière à éviter les activités redondantes. De même que ISO est la garantie de « faire les choses correctement », le Modèle EFQM aide à « faire les choses correctes », c’est-à-dire celles qui sont nécessaires à long terme pour la mise en œuvre de la stratégie. EFQM et ISO ensemble veillent dès lors à ce que « les choses correctes soient faites correctement ». Les évaluations externes sur base du Modèle EFQM ont une valeur ajoutée intéressante : elles vérifient l’orientation vers les objectifs ainsi que leur cohérence et donnent à l’organisation des pistes d’amélioration.
La durabilité, une mode ?
La durabilité est inscrite dans les gènes d’UPMR. UPMR part toujours du principe que l’implication de toutes les parties prenantes est cruciale et s’engage dans une situation win – win – win : « personnes – planète – profit » (ou encore social – environnemental – économique). Concrètement, ceci signifie : un environnement de travail sûr et sain où le personnel peut déployer au mieux ses compétences, des processus, aussi bien métallurgiques que logistiques, respectueux de l’environnement, et, sur le plan social, une gestion éthique inflexible. A nouveau, le Modèle EFQM aide à se concentrer sur les bons objectifs et à ne pas se laisser prendre par des objectifs à court terme et des « quick wins » intéressants.
Et quid en temps de crise ?
« Quick wins » semble une formule magique visant à obtenir des résultats sans gros efforts. En temps de crise, on a des « quick cuts » : tailler rapidement dans les coûts afin de faire face à une crise. C’est ici que se cache le danger : par de telles actions, rapides, on se laisse distraire des objectifs à long terme ; celui qui a suivi un cours de conduite automobile sait que, en cas de dérapage, il faut regarder dans la direction que l’on veut suivre, pas l’obstacle que l’on veut éviter. Si l’importance des objectifs à long terme est claire pour tous dans l’organisation, elle reste fixée sur ceux-ci et suivra la bonne direction.
Lorsque le marché est favorable, tout le monde s’en sort bien. Cependant, c’est dans les temps de crise que les organisations robustes se mettent en évidence. Ces organisations fonctionnent de manière très précise et utilisent les synergies qui empêchent le gaspillage d’énergie – ce qui permet de traverser une tempête. Les crises récentes ont démontré qu’UPMR est forte : il n’y a pas eu d’arrêt de production et le rythme de travail est resté clairement élevé. Une source de tranquillité pour notre personnel qui n’a pas dû craindre le chômage, nos fournisseurs qui ont pu compter sur nous et nos clients qui ont trouvé et continuent à trouver en nous un partenaires fiable. « Les crises sont des défis » ; en effet, André Leysen a raison.
Le bâtiment principal d’Umicore est le bâtiment des parties prenantes. Les services administratifs y sont logés et les formations des collaborateurs y sont données. C’est aussi le lieu des festivités, des rencontres avec les clients et les fournisseurs, de l’accueil des délégations des parlements flamand, fédéral et européen et d’autres instances officielles. Les écoles et les universités, les voisins, les clients et les organisations sociales commencent ici leur visite de l’usine. En un mot, ce n’est pas un sanctuaire mais un bâtiment vivant pour toutes les parties prenantes. En cohérence avec cette vision, tous les nouveaux bâtiments industriels ne sont pas des blocs parallélipipédiques : ils sont conçus dans le style du bâtiment principal. |
