Si vous lancez l'empowerment dans votre organisation, il est utile d'en examiner le concept en profondeur. C'est pourquoi nous avons basé cet article sur une recherche intensive parmi la littérature spécialisée disponible. Vous trouverez la bibliographie complète à la fin.
Il n'est rien d'aussi pratique qu'une bonne théorie,
(certainement lorsque nous traitons d'un concept complexe comme l'Empowerment)
par G. Defloo, R. Meulenyser et T. Vanderbruggen, Smals.
Jusqu'où va la compétence budgétaire de votre secrétaire en matière d'achat de matériel de bureau ? 10.000 euros ? Sûrement pas. Supposez que votre secrétaire ait besoin d'une nouvelle voiture pour son usage personnel en tant que personne privée. Pensez-vous qu'elle puisse négocier toute seule avec le garage et qu'elle procéderait à un achat raisonnable ? En quoi votre secrétaire est-elle la plus compétente : en matériel de bureau ou en voitures ?
Nous définirons premièrement l'empowerment et vous donnerons les raisons pour lesquelles vouspourriez utiliser ce concept. Ensuite, nous indiquerons les paradoxes et les obstacles. Les consignes pour arriver à l'empowerment sont indiquées quant à elles dans un cadre distinct.
Empowerment : quoi et pourquoi?
L'essence de l'empowerment réside dans la libération de la connaissance, de l'expérience et de la motivation que les personnes ont en elles. Les systèmes que nous utilisons (objectifs annuels, budgets, structures organisationnelles, descriptifs de fonctions, répartition des compétences, contrôles,...) sont d'autant de moyens pour délimiter les limites d'indépendance. Les limites trop restrictives donnent un sentiment de sécurité au management mais résultent en un gaspillage de talent. L'empowerment a pour but d'éliminer ce gaspillage et de faire usage des possibilités au profit de l'organisation (l'entreprise, la division, l'équipe). Si le management parle d'empowerment, il s'agit de la prise de mesures pour éradiquer le gaspillage en "libérant la force du collaborateur" et en l'utilisant positivement pour leur entreprise. L'introduction de l'empowerment consiste à mettre en place les conditions et l'environnement de travail dans lesquels le collaborateur peut utiliser et développer son talent.
Les résultats de l'empowerment:
- les collaborateurs sont plus efficaces
(car les décisions sont prises plus près de l'exécution) - les collaborateurs sont plus positifs envers le changement
(car ils changent spontanément, ils concourent eux-mêmes au processus de changement,ils ne changent pas sous l'effet d'une force extérieure) - les collaborateurs sont plus novateurs et font preuve d'audace
(car ils peuvent aller jusqu'à la limite de leur talent et savent que "l'ereur es permise") - les collaborateurs peuvent plus facilement assumer un rôle dirigeant, se sentent impliqués dans les activités de leur organisation
(car la division entre exécution et direction est différente, ils dirigent eux-mêmesl'exécution) - les collaborateurs trouvent une satisfaction dans leur travail
(car ils sont moins dépendants et leur travail est plus riche de sens)
Les paradoxes de l'Empowerment
Lors de l'introduction de l'empowerment, vous devrez mettre en équilibre des éléments contradictoires. Ce type d'oppositions apparentes doit être compensé avec bon sens sans tomber dans des extrêmes.
Liberté VS contrôle
L'empowerment demande un sentiment d'autonomie personnelle qui nécessite confiance et ouverture. D'autre part, il faut y avoir sécurité, soutien, contrôle et direction. Pour manier l'empowerment avec succès, il faut trouver un équilibre. Des limites trop larges et une direction trop faible n'est pas la solution ; des limites trop étroites et une direction trop forte étouffent toute forme d'initiative et de créativité. L'empowerment requiert une "marge de manoeuvre" pour le collaborateur. Comment garder les actions sous contrôle sans perte de créativité, de flexibilité et d'innovation? L'utilisation d'objectifs mesurables est une solution, mais cela fonctionne uniquement lorsque le système est utilisé en guise d'outil pour le collaborateur et non comme moyen de contrôle pour le chef. Le collaborateur sait quand il doit atteindre quoi, peut entreprendre des actions lui-même et utilise les chiffres comme moyen de guider ses propres actions. La manière dont sont définis ces objectifs est également essentielle. En effet, les objectifs ne sont pas fixés, mais dérivés et convenus. Dérivés de la stratégie et convenus avec le chef. Créez des objectifs SMART, pas
SMIRT (avec le "I" de Imposé)
L'empowerment élargit donc les limites sans les effacer pour autant. Les limites peuvent s'élargir à mesure que croît la confiance (mutuelle), faisant ainsi augmenter le degré d'empowerment également.
Défi VS soutien
L'empowerment vise à amener les personnes à donner le maximum d'elles-mêmes, tandis qu'il doit également offrir un sentiment de sécurité et de soutien de sorte que les personnes acquièrent de la confiance et augmentent leur compétence. Une situation avec trop peu de soutien et de trop grands défis a un effet paralysant car les collaborateurs n'osent pas entreprendre l'action de leur plein gré. Inversement, un trop grand soutien empêche de chercher soi-même une réponse aux défis ou aux changements.
Vision mécanique VS vision organique de l'organisation
Dans une vision mécanique, on voit l'organisation comme une machine. Le management sait tout et dirige tout. Depuis sa tour d'ivoire, le management reflète nettement la mission, la vision et les valeurs de l'organisation, décrit clairement les tâches et rôles. Les responsabilités sont déléguées et les exécutants sont responsables des résultats. Le contrôle est une pratique managériale essentielle dans cette vision. Les règles strictes de processus décisionnel et la gestion des prestations y sont les méthodes de direction les plus appliquées. Dans une vision organique, on voit l'organisation comme un être vivant. La connaissance est répandue parmi les collaborateurs. Par une approche bottom-up, la vision et la stratégie sont enrichies avec la vue de toute l'organisation. Les idées des collaborateurs sont aussi nécessaires que la connaissance du management. La prise de risques réfléchis est tout à fait normale pour les collaborateurs et est même encouragée. Il règne une confiance fondamentale en la capacité et la volonté des collaborateurs. L'empowerment requiert une combinaison saine des deux approches. Les collaborateurs doivent être suffisamment orientés (principe prôné par la vision mécanique) et aussi avoir suffisamment d'espace pour entreprendre des actions menant vers la direction souhaitée (principe prôné par la vision organique).
L'empowerment demande l'abandon du contrôle. La prise de décisions est laissée aux collaborateurs qui sont actifs sur le terrain et ces collaborateurs en prennent également la responsabilité. Il est difficile pour les managers ayant une vision mécanique de renoncer au contrôle et de confier les décisions aux collaborateurs. Cependant, ces mêmes managers conçoivent bien de porter eux-mêmes la responsabilité des résultats.
Obstacles à l'empowerment
La foi en le management
Si le leadership, l'administration et l'autorité se trouvent exclusivement dans les mains du management, l'empowerment n'a aucune chance. Un management omniscient est en nette contradiction avec la création d'un esprit d'entreprise où tous les membres de l'organisation se sentent responsables de la création d'un lieu de travail en lequel ils croient eux-mêmes. L'empowerment demande de porter un regard critique sur nos visions des systèmes de contrôle et sur le niveau auquel sont prises les décisions. Lorsque le management croit tout mieux savoir, l'usage de l'empowerment se voit entravé.
La foi du collaborateur en le management est un obstacle tout aussi important. Il est tout à fait vraique les collaborateurs attendent tout de "la direction" et se montrent dépendants, n'utilisant donc pas l'espace offert.
Miser sur la sécurité
Tant le collaborateur que le manager peuvent miser sur la sécurité. Cela s'exprime par divers systèmes : procédures, entretiens de fonctionnement et systèmes de rémunération. Vous le remarquez aussi à un comportement typique : pas de confiance (en soi), dépendance,...
La foi bureaucratique en les procédures a un effet limitatif sur l'initiative que prennent les collaborateurs. Cela ne veut pas dire que des procédures ne doivent pas être suivies. Le sens d'une procédure doit être clair pour les collaborateurs, et ces derniers doivent pouvoir améliorer eux-mêmes les processus. Quand les entretiens de fonctionnement sont à sens unique, à savoir du patron au subalterne, il y a peu d'espace pour le collaborateur. Quand les systèmes de rémunération considèrent uniquement les prestations du passé et ne tiennent aucunement compte du potentiel, il n'y pas de stimulation pour évoluer. Les collaborateurs peuvent se montrer très dépendants et ne pas prendre de décisions autonomes. Ils délèguent les décisions aux rangs supérieurs. Celui qui se montre autonome demandera plutôt le pardon après-coup que l'autorisation au préalable, est plus têtu qu'incompétent, n'attend pas mais agit.
Le manque de confiance (du dirigeant en son collaborateur) empêche de donner de l'espace, dedéléguer la compétence décisionnelle. Dans cette situation, les managers veulent maintenir le contrôle et l'ordre au lieu d'assigner des responsabilités et des objectifs clairs. Vous pouvez le voir concrètement au contenu du travail délégué. Est-ce seulement l'exécution qui est déléguée ou est-ce une tâche plus large qui est progressivement élargie au fil de l'expérience? Le manque de confiance en soi du collaborateur l'empêche de prendre des initiatives.
Notre réflexe de résolution de problèmes
Lorsqu'un collaborateur pose une question, nous utilisons notre savoir et notre expérience pour donner une solution en tant que manager sachant mieux. C'est ce que nous avons appris à l'école il y a 40 ans. Le maître connaît la réponse. L'empowerment exige que le manager aide le collaborateur à chercher une solution plutôt que de sortir la solution de sa manche. Lorsqu'un collaborateur propose une solution, nous avons tendance à la corriger. A l'école, nous avons toujours vu ce phénomène se produire avec un bic rouge. Nous n'attirons pas l'attention sur les risques ou sur la liaison avec la politique d'entreprise. Avec notre réflexe de résolution de problèmes, nous corrigeons directement.
Réticence du management
Les dirigeants renoncent difficilement à leur autorité fondée sur le pouvoir et le contrôle au profit du "empowered leadership". Diriger des personnes sur la base de la confiance signifie prendre des risques. Cela demande du courage, de la psychologie, de pouvoir vivre dans une position de dépendance. Nous rêvons de collaborateurs énergiques et dévoués qui prennent des initiatives (mais uniquement au moment qui nous convient), qui osent prendre des risques (sauf risqués), qui expriment leurs idées (mais alors uniquement nos propres idées brillantes), qui proposent euxmêmes une solution (sans erreurs et lorsque nous ne nous en sortons plus nous-mêmes), qui osent exprimer leurs idées (mais alors sans causer l'agitation). L'abandon du contrôle est difficile, le management tient aux procédures et aux règles strictes.
Les responsabilités doivent être définies avec rigueur (cf. descriptifs de fonctions). On est opposé au nivellement, favorable au maintien des couches hiérarchiques (on aime le "span of control"). Pour accomplir quelque chose, cinq accords sont nécessaires, et pour bloquer quelque chose, un "rien" suffit. On ne veut pas accorder de liberté. Tout doit être sous contrôle. L'empowerment exige d'un manager l'abnégation, le partage du pouvoir et du contrôle avec les autres, l'indication du domaine dans lequel les collaborateurs peuvent travailler de façon indépendante. Les limites du domaine sont formées par la vision, les objectifs communs, les règles de processus décisionnel et les partenariats axés sur les prestations.
Les managers ont encore une fois tendance à vouloir tout contrôler. Il est difficile de vivre avec l'imprécision, on veut connaître les détails, le cas échéant exécuter le travail soi-même. Les managers craignent d'être moins importants par l'empowerment, de perdre leur statut ou que d'autres partent avec "l'honneur". Certains managers sont ennuyés par les erreurs de subalternes ou ne veulent pas partager de connaissances (informations) avec eux.
Nous connaissons tous la théorie X et Y de McGregor. Partons-nous du principe que le collaborateur est fainéant et doit être stimulé pour agir ? Ou croyons-nous fondamentalement en ses bonnes intentions et son engagement ? Le postulat dont nous partons est décisif pour notre position vis-à-vis de l'empowerment.
Conflits
Les conflits entre dirigeant et collaborateurs, entre collaborateurs mutuellement, entre fonctions (individualisme) entravent l'empowerment. Les conflits s'accompagnent de méfiance, souvent suscitée par un usage inapproprié de la gestion des prestations. Dans ce type de situations de travail, les personnes sont occupées avec l'autodéfense et la compétition, plutôt qu'avec la collaboration.
Conception erronée de l'empowerment
Il s'agit de créer une "mentalité", une culture, une atmosphère et pas seulement de déléguer. Il s'agit de donner de l'espace et de mettre celui-ci au profit de l'entreprise. Il ne s'agit donc pas uniquement de la direction ou uniquement du collaborateur. Ils ont chacun leur rôle.
Entreprise en situation critique
Un environnement stable permet une maîtrise top-down. On peut y reposer sur des règles et des procédures pour les collaborateurs qui affichent eux-mêmes un comportement formalisé et standardisé. Dans un environnement turbulent, complexe, où valent en outre la rapidité, la concurrence et le changement révolutionnaire, d'autres recettes sont nécessaires pour l'efficacité de l'organisation et du management. Nous demandons alors davantage de flexibilité, du personnel plus autonome et entreprenant et moins dépendant de la direction, un processus décisionnel moins centralisé, un leadership moins autocratique et moins d'instructions top-down. La flexibilité des collaborateurs doit être adaptée à la flexibilité de l'environnement. En périodes difficiles toutefois, le management et les collaborateurs ont justement tendance à réagir de la façon inverse : plus raide, plus rigide, plus défensive, moins autonome, moins indépendante, moins audacieuse, avec une centralisation des décisions et un plus grand accent sur le contrôle. Nous pouvons surmonter cette difficulté en utilisant l'empowerment avec résolution.
Comment arrive-t-on à l'empowerment ?
Il ressort de diverses enquêtes que les directives suivantes sont efficaces pour promouvoir l'empowerment. Ces directives augmentent chez les collaborateurs le sentiment de:
- compétence (propre force, aptitude)
- autodétermination (choix)
- influence (impact, autorité personnelle)
- valeur (signification et sens du travail)
- sécurité (confiance, confort)
Le schéma ci-dessous indique les relations entre les caractéristiques de l'empowerment (à gauche) et les directives pour y arriver (à droite).
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Directives pour l'EMPOWERMENT
reprises de "Groepsvaardigheden" de WHETTEN D.A. & CAMERON K.S.
1. Formulez une vision et des objectifs clairs en:
- brossant un portrait d'un avenir souhaité.
- utilisant des termes imagés et un langage émotionnel pour décrire cette vision.
- nommant des buts et des stratégies spécifiques qui mèneront à cette vision.
- fixant des objectifs SMART
- associant la vision et les objectifs à des valeurs personnelles.
2. Encouragez un sentiment de compétence personnelle en:
- subdivisant les grandes tâches et en aidant quelqu'un à accomplir une tâche à la fois.
- impliquant d'abord les personnes dans des tâches simples et ensuite dans des tâches difficiles.
- communiquant et en fêtant les petits succès réalisés.
- accroissant petit à petit la responsabilité de quelqu'un vis-à-vis d'une tâche.
- donnant à quelqu'un toujours plus de responsabilité pour la résolution de problèmes.
3. Donnez de bons exemples du comportement que vous voulez voir adopté par d'autres en:
- montrant l'achèvement réussi d'une tâche.
- attirant l'attention sur d'autres personnes qui ont achevé la même tâche avec succès.
- établissant l'interaction avec d'autres personnes qui peuvent servir de modèle.
- trouvant un coach ou un professeur pour quelqu'un.
- créant un lien de mentor avec quelqu'un.
4. Apportez le soutien nécessaire en:
- appréciant, en encourageant, en exprimant votre approbation et en faisant confiance lorsque des personnes fournissent de bonnes prestations.
- envoyant des lettres ou des mémos élogieux aux collaborateurs, aux membres de leur famille et à leurs collègues, en reconnaissance de prestations spectaculaires.
- donnant régulièrement un feed-back à vos collaborateurs.
- promouvant des activités sociales informelles pour créer un lien entre les personnes.
- surveillant les résultats avec moins de rigueur et en autorisant davantage de temps entre les rapports sur ceux-ci.
- tenant officieusement et officiellement des réunions festives et élogieuses.
5. Veillez à un engouement positif en:
- promouvant des activités qui conduisent à la création d'amitiés.
- envoyant régulièrement des messages légers à vos personnes pour que l'atmosphère de travail reste agréable et intéressante.
- utilisant le superlatif lorsque vous donnez un feed-back positif.
- soulignant que les valeurs personnelles importantes de vos collaborateurs et les buts de l'organisation sont conciliables.
- indiquant l'effet qu'a le résultat final sur l'utilisateur final.
- favorisant les éléments de détente au travail en explicitant les objectifs, en introduisant des systèmes efficaces de mesure et de feed-back et en déterminant le comportement inopportun.
6. Fournissez les informations dont quelqu'un a besoin pour faire son travail en:
- procurant toutes les informations relatives à l'accomplissement du travail.
- transmettant en permanence les informations techniques et les données objectives qui vous parviennent régulièrement.
- transmettant les informations pertinentes émanant d'autres fonctions ou divisions, auxquelles les autres n'ont vraisemblablement pas accès.
- donnant accès aux informations ou aux personnes qui ont une plus grande responsabilité dans l'organisation.
- donnant accès aux informations de première main plutôt que de seconde main.
- éclairant les conséquences que les actions de vos collaborateurs ont sur les clients.
7. Procurez les moyens nécessaires pour mener à bien une tâche en:
- offrant des facilités de formation et ou en indiquant où les formations nécessaires peuvent êtres reçues.
- donnant un soutien technique et administratif ou en indiquant où ce soutien peut être obtenu.
- mettant à disposition le temps, l'espace ou l'équipement nécessaire ou en indiquant où ceux-ci peuvent être obtenus.
- assurant l'accès aux réseaux d'informations pertinentes.
- permettant aux collaborateurs de fixer les moyens avec lesquels ils peuvent atteindre leur but final.
8. Etablissez le lien entre le travail de quelqu'un et ces conséquences en:
- lui permettant d'entrer directement en contact avec les clients.
- lui permettant de résoudre les problèmes sur place.
- lui donnant directement un feed-back franc et direct sur les résultats.
- créant une identité de tâche, c'est-à-dire : l'occasion d'achever une tâche complète.
- éclaircissant et en mesurant les conséquences aussi bien que les résultats directs.
9. Créez la confiance en:
- étant fiable et cohérent à l'égard des tiers.
- étant honnête et équilibré dans tous vos jugements et décisions.
- manifestant une attention et un intérêt personnel envers les autres.
- communiquant ouvertement et honnêtement.
- montrant la compétence et l'expertise en rapport avec les buts à atteindre.
BIBLIOGRAPHIE
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