Vision à long terme comme un phare en temps de crise
Pour autant que cela n’ait jamais existé, le secteur à profit social a depuis longtemps dit adieu à la «liberté subventionnée». Depuis environ 25 ans, le secteur à profit social opère dans un environnement en évolution rapide qui le force à se modifier. Nous voyons ainsi de nombreuses vagues de fusions et d'économies d'échelle, poussées par un fort accent mis sur la qualité des produits et services, une prise de conscience croissante des coûts, l'augmentation de la pression concurrentielle et de croissance. Et plus généralement, une évolution vers une société d’information et de connaissances.
Ces évolutions radicales, souvent turbulentes, mettent les organisations sous pression. Il en va de même chez Socius. Socius est le point d’appui flamand pour le travail socio-culturel des adultes. En travaillant sur base d’une convention de gestion avec le ministre de la Culture, nous réalisons trois missions clés: soutenir, développer et rendre visible le travail socio-culturel des adultes. Ce secteur compte quelque 125 organisations et 2000 professionnels. Socius lui-même dispose de 14 agents équivalent temps plein pour réaliser ces trois missions. Nos prestations de service envers nos parties prenantes consistent en : accompagnement, développement des compétences, soutien au développement organisationnel et assurance qualité, projets de recherche, pistes de développement et d’innovation, diffusion de l'information, campagnes de visibilité, représentation et coopération internationale. (www.socius.be)
10 ans de changement permanent
Socius est elle-même le résultat d'une importante réorganisation et restructuration en 2001. Huit organisations cadres existantes ont été supprimées. Le gouvernement flamand ne reconnaît à l’avenir qu’une seule structure pluraliste autonome. Grâce à des mesures d'accompagnement les membres du personnel des organisations supprimées ont une opportunité d'emploi dans la nouvelle structure. Durant les premières années après la restructuration une grande attention a été portée sur les relations et le positionnement à l'égard des parties prenantes : le terrain et les autorités subsidiantes. En témoigne l’attention croissante axée les travaux répondant à un besoin ou un demande , en mettant l'accent sur : la production et les résultats, moins sur l’impact. Dans le même temps, il y a fallu digérer les effets de la restructuration interne, ce qui a conduit à remanier en permanence l'organisation, surtout sa structure et, encore plus difficile, sa culture.
La stabilité espérée n'est pas venue. Dès 2006, des années de crise se sont annoncées. L’autorité subventionnante envisage, 5 ans après, une nouvelle restructuration. L’existance de Socius est menacée. Les relations internes et externes sont soumises à forte pression. Finalement, la tempête s’est calmée et l'organisation peut continuer à forger son futur. En 2009 se sont annoncées de nouvelles années d'économies. En trois ans, le point d'appui perdra quelque de 30% de ses moyens structurels.
Dix ans de travail dans un environnement instable vous obligent à développer la capacité à apporter des changements, à être résilient.
Attention portée tant à la structure qu’à la culture
L’important ici est certainement une attention permanente et la volonté d’améliorer. La modification de l'organisation a été réalisée dès le début. Plus récemment, nous avons pris l'option d’établir un plan stratégique couplé à un plan quinquennal de développement de l'organisation. Le but était clair: le plan de développement organisationnel devait soutenir la mise en œuvre du plan stratégique pluriannuel, le plan devant être porté et réalisé à l’aide d’un processus d'engagement et de dialogue entre le personnel et les administrateurs. Nous devions nous concentrer sur ces éléments qui ont le plus d'impact sur la mise en place d'un climat dynamique et constructif dans l'organisation et sur les éléments qui sont cruciaux pour le positionnement stratégique de l'organisation.
Nous avons également opté en tant qu'organisation pour un accompagnement externe et un cadre clair et méthodologique solide de diagnostic. Nous avons trouvé cela dans le modèle EFQM et les modèles concernant la cartographie du climat organisationnel et des styles de collaborateurs. Un processus intensif d'un an, avec la participation de tous les collaborateurs et du conseil a abouti à un plan à cinq ans. Après une année de mise en œuvre, nous avons constaté non seulement la mise en œuvre du plan, mais également celle du processus qui allait conduret au changement organisationnel, en ce compris la culture organisationnelle.
Planification à long terme : une balise en ces temps difficiles
Le contenu du plan stratégique à moyen terme revêt certainement ce niveau d’importance. Entretemps, l'organisation a acquis une certaine tradition dans la conception d'un tel plan. Plan également élaboré, comme le plan de développement organisationnel, avec un fort sentiment d’appropriation partagé par le personnel et la direction. Nous nous tenons à ce choix dès la phase de collecte de données (enquêtes auprès des parties prenantes,'analyse de l'environnement, ...) jusqu’à l’élaboration d'une analyse forces-faiblesses et la formulation de défis stratégiques, suivi des choix stratégiques et de leur déclinaison opérationnelle.
Tant le plan de développement organisationnel que le plan stratégique agissent en tant que points de repères internes et externes pour l'organisation, et ce également dans les moments difficiles. Ils contribuent à mobiliser le personnel précisément à cause de cette appropriation partagée. Ils donnent une direction aussi bien à l'exploitation qu’à l'organisation elle-même, même s’il doit être procédé à des ajustements pour raison d'économies.
Facteurs critiques de succès pour surmonter les crises
Dix ans de changement. C’est indubitablement le signe avant-coureur de dix autres années de changement. Si vous êtes pleinement conscient que vous travaillez dans un environnement en constante évolution, vous avez établi une des bases d’une culture organisationnelle d’adaptation. Une culture d’organisation qui, nonobstant les crises, permet de conserver une perspective à long terme. Une culture orientée vers les parties prenantes externes et vers la volonté de fournir des services de qualité. Une culture avec une solide implication interne.
Que ce soit clair, cela n’a pas toujours été aussi facile; le changement peut également faire mal, une certaine lassitude se fait parfois sentir face au changement.
De facto, la recherche de la participation interne et de l'implication du personnel, une bonne communication, un excellent système de gestion et l'importance d’un leadership transparent sont des facteurs critiques de succès pour surmonter ces crises.
Fred Dhont
Directeur Socius
