Par Alexandra Van Neyen, Collaborateur de staff - Développement de l’organisation, Office National de l’Emploi
En septembre 2009, l’ONEM a obtenu un certificat Recognised for Excellence cinq étoiles.
Les assesseurs ont décrit cette reconnaissance comme étant le résultat d’une approche de la qualité menée pendant de nombreuses années sous la houlette de dirigeants motivés.
Pas en moins de deux
Comment une vaste organisation comme l’Office national de l’emploi, avec 30 bureaux du chômage locaux (BC), 560 agences locales pour l’emploi (ALE), une Administration centrale à Bruxelles, et au total 5270 collaborateurs, arrive-telle à effectuer ses missions de manière correcte et uniforme ? L’ONEM a parcouru un long chemin et a développé peu à peu un modèle de gestion intégrée qui sert de fil de conducteur tant pour contrôler la gestion journalière des services que pour opérer des changements nécessaires. Déjà dans les années 80, l’ONEM était un pionnier au sein de l’administration fédérale en matière d’application de nouvelles méthodes de management, comme le Management By Objectives et le Zero Based Budgeting. L’impulsion la plus importante pour le développement d’instruments de gestion modernes était le souci d’une autonomie plus grande. Au début des années 90, les administrateursgénéraux des institutions publiques de sécurité sociale ont plaidé, dans deux mémorandums, pour plus d’autonomie et d’espace de gestion dans le but d’augmenter ainsi leur efficacité. Cela a été le coup d’envoi pour le développement, entre autres, des
tableaux de bord à l’ONEM, comme instrument de mesure et de gestion (1993). Lors d’un séminaire sur l’usage de ces nouveaux instruments, le cadre a demandé des directives claires, sous la forme d’une description générale des tâches et de la culture organisationnelle de l’Office. Ainsi est née la Mission, qui se compose d’une description de la raison d’être, des activités et des valeurs fondamentales de l’organisation. Cette Mission est le point de départ pour fixer chaque année la stratégie. Celle-ci se traduit en objectifs opérationnels (normes des tableaux de bord) et projets d’amélioration (projets stratégiques nationaux et plans d’action annuels locaux par BC et direction de l’Administration centrale). Différents inputs sont utilisés pour déterminer la stratégie.
Une approche intégrée
Une fois les activités de base sous contrôle, il est en effet possible de libérer des moyens pour des projets structurels d’amélioration. C’est le principe sous-jacent du modèle de gestion intégrée. L’implication du personnel, la communication sur les objectifs à atteindre, le rapportage au sujet des résultats atteints et le feedback, sont considérés comme des facteurs critiques de succès. Le modèle de gestion intégrée peut être présenté sous la formeAfin d’optimaliser la fixation de la stratégie, on a choisi en 2001 de reprendre les activités récurrentes dans un calendrier stratégique.
Ceci permet une préparation, un suivi, une correction et une communication structurés de la stratégie en faisant coïncider quatre éléments dans un cycle de deux ans : le cycle du budget, le cycle stratégique, le cycle du contrat d’administration et le cycle des cercles de développement.
S’inspirer
L’ONEM veut est ouvert aux changements et lors de la fixation de sa stratégie, il s’inspire des évolutions de son environnement, des besoins et idées existants chez ses clients, ses partenaires, ses collaborateurs, ses responsables de la gestion, des nouvelles techniques de gestion… Deux fois par an, un séminaire stratégique est organisé, pendant lequel la stratégie est déterminée et/ou corrigée sur base de différents inputs. Il s’agit de l’analyse du contexte budgétaire et des facteurs de l’environnement (politique, économie, démographie, technologie, partenaires…), des résultats des tableaux de bord, des autoévaluations régulières sur la base d’EFQM (jusqu’à 2008, le CAF), des enquêtes de satisfaction auprès des clients internes et externes, des propositions des collaborateurs sur le terrain, des évaluations des projets en cours… Lors du séminaire stratégique de printemps en mars, une réflexion est faite sur les grands projets pour l’année à venir et on estime l’impact budgétaire de manière à ce que les moyens financiers nécessaires puissent être demandés dans l’évaluation préalable du budget.De même, après la consultation des cadres, les risques
stratégiques de l’ONEM sont fixés et évalués et des mesures de gestion sont élaborées. Lors du séminaire d’automne fin octobre, après le conclave budgétaire, une décision définitive est prise au
sujet des nouveaux projets stratégiques à lancer et à poursuivre. Les normes des tableaux de bord sont également évaluées et, si nécessaire, corrigées.
Consulter et communiquer
Pour augmenter l’implication du personnel, le top doit signifier clairement que les opinions et idées sont appréciées et prises en considération. Dans la mesure du possible, l’ONEM a essayé de créer des moments de participation et des canaux structurés.
Quelques exemples:La Mission est vivante et doit donc être établie en concertation avec le personnel et en tenant compte des nouvelles évolutions. En 1995, l’Administrateur-général et son adjoint ont fait un « Tour de Belgique » pour arriver, par des groupes de travail dans tous les BC et directions, à un texte. Cette approche en combinaison avec l’introduction des tableaux de bord, a exigé une modification de la culture, ce qui n’a pas toujours été facile. Par la voie de messages vidéo de l’Administrateur-général et de témoignages de collaborateurs, l’importance de la mission et de la stratégie a été précisée. En 1998 et 2004, le texte de la mission a été adapté à nouveau en concertation avec des représentants des différents services parce que l’ONEM avait reçu de nouvellesadapté à nouveau en concertation avec des représentants des différents services parce que l’ONEM avait reçu de nouvelles tâches du gouvernement. Chaque année, une procédure de consultation stratégique est lancée auprès des collaborateurs sur le terrain. Sur la base d’une brochure sur le scanning de l’environnement et avec du matériel chiffré, des informations sur le déroulement de projets etc., ils peuvent formuler des propositions pour des projets, des thèmes obligatoires pour les plans d’action annuels et des actions d’amélioration ponctuelles. Chaque fois, plus de 100 propositions sont rassemblées qui, après une procédure de sélection, sont examinées lors du séminaire stratégique. Chaque service reçoit une brochure avec le rapport du séminaire et un feed-back de ce qui se passera avec les propositions. Les décisions stratégiques sont également communiquées sur l’intranet et dans le journal d’entreprise. Ce feed-back est crucial pour permettre aux collaborateurs de savoir que leurs idées sont prises au sérieux. Même si la réalisation concrète ne se déroule jamais assez vite… De plus, le top fait régulièrement des visites de travail dans les BC de manière à pouvoir entrer en contact avec les spécialistes en la matière, recevoir du feed-back sur les applications, les procédures de travail,… et détecter de bonnes pratiques. Des bonnes pratiques peuvent être présentées lors de la réunion mensuelle des directeurs, la journée d’étude biennale pour les cadres ou par des workshops sur des thèmes spécifiques. Depuis 2001, tous les deux ans, une enquête de satisfaction est organisée auprès du personnel. Pour les points faibles, des actions d’amélioration sont établies. Un des projets 2007 était le projet EVA (abréviation de « évaluation des valeurs »).
Les résultats de l’enquête ont révélé qu’une grande partie du personnel ne pouvait pas se retrouver dans les 12 valeurs décrites dans la mission. Un groupe de projet de collaborateurs du terrain a revu et reformulé les valeurs en termes plus compréhensibles. Un film reprenant des témoignages de membres du personnel et des workshops interactifs dans tous les services, ont permis de réfléchir sur la signification concrète des valeurs dans l’exécution de leur travail.
Travailler de façon inspirante
Il faut clairement établir le lien entre le travail journalier des collaborateurs et la mission et la stratégie. Ceci n’est pas facile. Le top, les managers de ligne et les chefs de service ont pour tâche de montrer que chaque collaborateur apporte sa pierre à la réalisation des objectifs de l’organisation en faisant son travail. Cela se passe de différentes manières. Les nouveaux collaborateurs reçoivent une formation d’accueil de trois jours, dans laquelle ils ne font pas uniquement connaissance avec le contenu du travail et les collègues. La mission et la stratégie sont également commentées, ainsi que la politique de communication et le code déontologique. La déontologie pour les agents fédéraux et les règles spécifiques de l’ONEM en la matière sont également expliquées par le biais de workshops de sorte que tout le monde sache ce qui est permis ou non.Dans les propositions introduites via la procédure de consultation et dans les plans d’action annuels, les dirigeants doivent indiquer sous une rubrique prévue à cet effet le lien avec la mission et les valeurs.
Au travers d’infora, des informations sur la stratégie sont régulièrement communiquées aux collaborateurs.
Enfin, par les cercles de développement les objectifs de l’organisation et la stratégie se traduisent en objectifs de groupe et individuels.
Résumé
L’ONEM est une organisation comptant plus de 5000 collaborateurs répartis sur toute la Belgique et avec des missions variées. Afin de garantir une gestion efficace et le suivi des résultats, un modèle de gestion intégrée a été développé au cours des années. Dans la stratégie, l’attention se porte constamment sur deux aspects : la gestion journalière des activités principales via (entre autres) les tableaux de bord et la gestion du changement via des projets nationaux et locaux. L’implication du personnel, le compte rendu des résultats et le feed-back aux collaborateurs occupent une place essentielle dans ce modèle. C’est pourquoi l’ONEM a essayé de créer des instruments de gestion adaptés et des possibilités de participation structurées. Le fait de déterminer la stratégie sur la base d’un calendrier stratégique en tenant compte d’inputs variés et d’une communication ciblée sur les décisions prises, permettent de mettre tout le monde au même niveau. Dans cet article, des propositions concrètes sont données permettant aux dirigeants de responsabiliser les collaborateurs et de les impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
