Le service flamand de l’emploi et de la formation professionnelle (VDAB) aide les demandeurs d’emploi à trouver un emploi convenable et les employeurs à trouver des candidats appropriés. Les compétences de la personne occupent une place centrale dans cette mission fondamentale. Ce que le service fait pour ses clients, il le fait aussi pour ses propres collaborateurs. Cet article décrit la manière dont le VDAB aide ses collaborateurs à développer leurs compétences et talents.
Par Rik Ranson, Expert HRM, VDAB
Pourquoi investir dans la gestion et le développement des compétences?
L’efficacité et l’effectivité d’une organisation de services au public sont largement déterminées par la qualité de ses collaborateurs. Certainement dans le cas où l’organisation est active dans un segment de marché en évolution rapide. Lors de sa création il y a 20 ans, le VDAB bénéficiait pratiquement d’une position de monopole. Aujourd’hui, nous nous trouvons sur un marché très concurrentiel. D’autres organisations, telles que les bureaux d’intérim, les bureaux de sélection et de recrutement, les bureaux de placement gratuit, etc. sont actives dans certains domaines du marché du travail
Le VDAB adapte ses missions de manière continue. Les collaborateurs évoluent en parallèle. Nous considérons la gestion des compétences comme une nécessité qui nous permet de continuer à fournir des services de qualité à nos clients.
Le profil des compétences comme base
Le développement ciblé des compétences exige leur définition univoque, de sorte qu’elles puissent être comprises de manière non équivoque.
A partir de la description des tâches nous définissons les exigences auxquelles le collaborateur doit satisfaire pour exercer ces tâches (les compétences).
Le VDAB dispose d’environ 150 profils de compétences. Ces profils ont été établis par des groupes à thèmes, composés de dirigeants et de titulaires de fonction, avec le soutien du département RH. Le choix de faire établir ces profils par le business est essentiel parce qu’il nous permet de créer une assise suffisante. En effet, les dirigeants et les titulaires de fonction jouent à leur tour un rôle clé dans l’évaluation et le développement ultérieur des compétences. L’établissement des compétences est une chose, leur traduction en indicateurs comportementaux en est une autre, au moins autant importante.
Par exemple : quel comportement faut-il pouvoir observer objectivement pour juger si une personne travaille avec une orientation client, si elle est fiable ou si elle est capable de bien coopérer ? Les dirigeants et les collaborateurs doivent parler la même langue. Au sein du VDAB, nous utilisons le dictionnaire des compétences de la Communauté flamande à cette fin.
Sélection et recrutement: attention pour les compétences difficiles à développer!
Le développement des compétences prend du temps et coûte de l’argent. Nous savons que certaines compétences, notamment les compétences non techniques, ne peuvent se développer que de manière limitée dans un contexte professionnel. Pensons par exemple aux compétences comme la fiabilité, l’empathie et la créativité. Si de telles compétences constituent des compétences clés, il faut que nous les intégrions dans la phase de sélection et de recrutement.
Le profil des compétences est le fil rouge de cette phase. Mais les compétences, développables de manière limitée, reçoivent notre attention spécifique à ce moment là.
Développement ciblé: le trajet de développement comme aide
Lors de son entrée en service, chaque nouveau collaborateur (ou collaborateur qui change de fonction) participe à un entretien de fonctionnement. Durant cet entretien, le dirigeant explique la tâche et les exigences de la fonction. Le développement et l’exécution du plan de développement sont entamés au cours des premiers mois. La base de ce plan de développement est le trajet de développement.
Le trajet de développement est un fil conducteur, un ‘standard’, qui indique pour chaque groupe de tâches:
- Les compétences présentes à l’entrée en service
- Comment le membre du personnel peut progressivement développer ses compétences (après 4 mois, après 1 an et après 2 ans)
- Les formes d’apprentissage possibles pour soutenir ce développement. Le VDAB a créé un trajet de développement pour une cinquantaine de fonctions.
Du trajet de développement au plan de développement
Lors de la traduction de la théorie (le trajet de développement) dans la pratique (le plan de développement personnel) nous adoptons quelques principes importants:
- • Nous développons progressivement. Lors de la phase d’entrée en service nous développons d’abord les compétences techniques.
- • Nous prenons en compte les compétences acquises par ailleurs. Nous sélectionnons sur base de ces compétences, donc nous les validons aussi au cours du trajet de développement.
- • Nous tenons compte des compétences déjà présentes dans l’équipe. Nous accordons une attention particulière aux compétences qui peuvent renforcer l’équipe.
- • Nous offrons un mélange de formes d’apprentissage: l’apprentissage de groupe, l’e-apprentissage, l’apprentissage sur le tas, les analyses de cas, l’auto-formation,…
- • Nous comptons autant que possible sur la capacité du collaborateur à se diriger lui-même dans l’établissement et la mise en oeuvre du plan de développement.
Soutien spécialisé
Le dirigeant et le collaborateur établissent conjointement le plan de développement. Le collaborateur peut compter sur le soutien d’un parrain/d’une marraine lors de la réalisation de la première phase du plan de développement.
Sous peu le dirigeant pourra bénéficier du soutien d’un accompagnateur d’apprentissage pour la définition, le développement, le suivi, l’ajustement et l’évaluation du plan de développement.
Le département RH facilite ce processus, par exemple en coachant les accompagnateurs d’apprentissage et les parrains/marraines. Ces différents rôles sont décrits dans un scénario.
Développement des compétences
La manière dont les compétences sont développées ne constitue pas seulement l’objet du plan de développement, elle doit aussi être évoquée dans les entretiens de planning annuels. Le service de formation interne, Spoor 21, est très souvent impliqué.
Spoor 21 approche les nouveaux collaborateurs de manière proactive en mettant l’accent sur le plan de développement et les facilités d’apprentissage offertes par le VDAB. Les nouveaux collaborateurs trouvent chaussure à leur pied dans l’offre de compétences d’entrée en service, qui offrent les fondamentaux pour pouvoir bien fonctionner au sein du VDAB. L’approfondissement ou l’élargissement des connaissances et des aptitudes est possible en suivant des formations internes ou externes, qui font face au défi permanent de renforcer leur effet sur l’exécution de la fonction. A cet égard nous sommes en train de développer des trajets d’apprentissage où 2 collaborateurs entreprennent simultanément une formation et accomplissent différentes tâches d’apprentissage. A chaque fois Spoor 21 adapte son offre de formation à la vision et à la stratégie du VDAB.
Néanmoins, l’apprentissage implique beaucoup plus que suivre une formation. Pour cette raison, d’autres types d’apprentissage sont élaborés, encouragés ou accompagnés. Le brainstorming créatif, l’intervision, l’analyse de cas orientée sur l’expérience, les stages en entreprise pour les collaborateurs, en sont quelques exemples. La possibilité de coaching personnel a récemment été étendue à tous les collaborateurs du VDAB.
La gamme de possibilités d’apprentissage est donc large et tout collaborateur peut opter pour les formes d’apprentissage qui répondent au mieux à son propre style d’apprentissage.
Compétences ou talents? Compétences et talents!
Développons-nous les compétences ou mettons-nous l’effort sur les talents de nos collaborateurs? Le VDAB fait les deux. Quelques exemples:
- Depuis mars de cette année notre ‘outil de talents’ est opérationnel. Les collaborateurs enregistrent sur base volontaire leurs talents dans cet outil de talents, même les talents qui ne sont à première vue pas immédiatement liés à une fonction.Ainsi, nous avons organisé un concours pour la rédaction d’une brochure RH relative à la grossesse parmi nos collaborateurs ayant un talent en photographie, et nos avons trouvé une photo excellente pour la couverture de cette brochure.
- Dans le forum de supports culturels les collaborateurs ayant une passion et un intérêt pour le changement de culture et l’innovation aident à concrétiser les idées innovatrices.
Gestion des compétences pour chaque citoyen
Les carrières connaissent beaucoup plus de transitions qu’auparavant. Les citoyens ne restent plus chez le même employeur ou dans la même fonction pendant toute leur carrière.
Ils passent d’un emploi à l’autre, d’un emploi à l’interruption de carrière et vice versa, d’un emploi à la formation, etc. Il ne suffit dès lors plus pour notre organisation de se spécialiser uniquement dans les transitions du chômage à un emploi. Nous relevons aussi le défi de soutenir et informer les citoyens dans les autres transitions dans leur carrière. Et nous n’en restons pas là. Nous stimulons les citoyens à se servir de ces transitions d’une manière consciente. En outre, nous voulons encourager chacun à utiliser toutes ses compétences, même celles acquises dans un autre domaine de l’existence.
Afin de réaliser ceci, le VDAB ne fournit plus seulement des services aux demandeurs d’emploi, mais aussi aux employés et aux indépendants.
Informer & conseiller, mais le citoyen choisit
Le service fourni consiste à informer et conseiller. Après avoir identifié conjointement le service qui convient au client, notre conseiller le renvoie à l’instance spécialisée correcte. Nous nous préoccupons des clients qui ont besoin d’accompagnement de carrière, mais nous renvoyons aussi aux organisations syndicales, aux agences pour l’entrepreneuriat, aux formations, aux centres de test pour les certificats de compétence professionnelle, etc.
L’important c’est que l’employé reçoive une information objective sur toutes les instances. Sur base de cette information, il peut choisir en toute liberté l’organisation à laquelle il veut avoir recours.
Gestion des compétences durant chaque contact
Ces moments de contacts nous servent aussi à partir des compétences du client. Nous formulons l’offre en conformité avec ses compétences. Par exemple: la personne sait-elle travailler sur pc ? Le conseiller cherchera la réponse avec cette personne en consultant différents sites. Dans l’avenir le client pourra chercher sa réponse lui-même sur certains sites. Le conseiller ne fournira donc plus la réponse, mais va encourager le client à diriger sa carrière lui-même. Le défi est de combiner l’orientation sur le client avec la stimulation d’autonomie du client.
Introduction dans les services
Ces services ont déjà été intégrés et suivis dans un setting expérimental dans six maisons de travail au sein de la province d’Anvers. Il ressort des données qu’il y a un besoin de cette forme de service. Il s’avère aussi que 92% des clients sont satisfaits ou très satisfaits. Sur base des conseils formulés, nous sommes en train de préparer l’extension. A partir du premier septembre 2009, nous introduirons cette nouvelle forme de service dans toutes les maisons de l’emploi de la Flandre. Nous répondons aux besoins des employés entre autres en offrant des ouvertures en soirée.
