La Poste donnait dans le passé l’image typique d’un service public démodé. Au niveau du marketing, beaucoup d’efforts sont livrés actuellement afin de changer cette perception. Ceci explique par ailleurs le changement de nom : bpost. Avec la libéralisation du marché, il est devenu indispensable que bpost développe une nouvelle culture interne. bpost attend de chaque collaborateur qu’il réfléchisse avec ses collègues et prenne ses responsabilités. Le temps de la hiérarchie sans fin est derrière nous. Le succès futur de bpost dépendra de l’intensité avec laquelle le potentiel interne sera mobilisé afin de s’épanouir. Cette forme d'innovation culturelle est aussi importante que l'innovation en termes de produits ou services.
La philosophie Lean a été choisie comme moteur de changement culturel sur le terrain du travail. Chez bpost des actions d’amélioration continue permettent de rendre le fonctionnement de la société encore plus efficace. Non seulement les propositions des salariés sont d'une importance réelle, mais en plus ce sont les équipes qui développent et mettent en œuvre les solutions.
A Bruxelles X, un projet vient être finalisé qui a permis d’augmenter considérablement le traitement de la machine de tri du courrier recommandé. «Afin de faire le suivi, nous utilisons un paramètre que nous appelons le ‘ meca rate’ et qui indique le taux de pièces traitées par rapport au nombre total des documents à travailler. Il y a quelques temps, le taux était de 38% ce qui était très inférieur à celui d'autres centres de tri. Les travailleurs concernés ont passé ce processus sous la loupe. Les techniques Lean utilisées ont permis d’identifier un énorme potentiel d'amélioration et de développer des solutions. Maintenant, le taux du ‘meca rate’ est à 70%, ce qui nous place au sommet de la liste.
La solution du problème réside dans l'amélioration de l’entrée des pièces postales tout en appliquant préalablement une présélection adaptée. Nous sommes conscients que nous ne sommes pas en mesure de traiter l’ensemble des envois mécaniquement parce que les pièces ont des formes spéciales ou des adresses illisibles. Mais il est important que ce ratio reste aussi élevé que possible. « Le coût du traitement mécanisé du courrier est six fois inférieur à celui d’un traitement manuel », déclare Ronald De Meerleer, directeur des opérations Mail pour la région Bruxelles Brabant. Ce département fait partie des Opérations Postales de la Division des services qui est le centre logistique de bpost qui s’occupe de l’enlèvement et de la livraison des pièces aux particuliers et aux entreprises.
Ronald De Meerleer est de ce fait responsable des postiers du Brabant flamand et wallon et de Bruxelles, y compris Bruxelles X, le centre de tri à Anderlecht. Dans les autres divisions de bpost, on travaille au niveau du réseau des bureaux de poste, des contrats avec de grands utilisateurs de ‘direct mail’ (comme le secteur de la finance, de la distribution et des éditeurs de journaux) et des opérations internationales. Il y a également les services centraux comme les RH et les Finances.
Lean @ mail
Le ‘meca rate’ cadre dans la nouvelle stratégie mise en place il y a 6 ans. "C’est alors qu’a été introduit le programme STAR dans toutes les divisions de l'organisation. Il vise à améliorer le potentiel complet de l'entreprise d’une façon continue. Il était évident qu’un changement culturel était nécessaire. Vous pouvez inciter les gens à continuer de s’améliorer, mais ils doivent aussi saisir leur chance et se sentir impliqués dans l'organisation pour laquelle ils travaillent. "
Pour atteindre cet objectif, la division MSO a décidé d’intégrer les principes du Lean@ mail. Ronald De Meerleer: «C'est une approche qui repose sur quatre piliers. Le premier est appelé: Focus Improvement. Nous utilisons ici la base de la philosophie Lean: éliminer les déchets.
Les déchets sont toutes ces activités qui ne créent aucune valeur ajoutée. En outre, nous nous efforçons d'optimiser nos activités et nos processus dans des projets qui visent la participation active des personnes qui y travaillent. Pour la réalisation nous utilisons dans notre division des ateliers que nous appelons kaizens. La direction choisit un thème avec un objectif clairement défini. Accompagné par un lean-coach, le chef d'équipe va travailler avec un certain nombre de membres de l'équipe. Le problème est analysé, des solutions possibles sont recherchées et ensuite une méthode standard est implémentée. Ces ateliers kaizens peuvent durer de quelques jours à plusieurs semaines selon le thème. La durée totale dépasse rarement les 30 jours. Bien entendu, la première fois qu'une équipe réalise un atelier kaizen, elle est toujours accompagnée par un lean coach qui lui apprend les principes de base du Lean et lui explique un certain nombre d’outils lean. Ensuite l'équipe peut développer par elle-même ses propres ateliers kaisens. "
L'amélioration continue grâce à la participation
Nous passons maintenant sans transition dans le deuxième pilier: Teams in Continuos Improvement (Equipes d'Amélioration Continue). Le but est de mettre 8 à 15 personnes en groupe dirigé par un chef d'équipe sans un Lean-coach. La composition de ces équipes peut être sélectionnée géographiquement et structurellement. Le principe est toujours d'amener les gens à s’impliquer plus et mieux dans leur travail pour améliorer la qualité et accroître l'esprit d'équipe.
Prenons comme exemple le ‘VAS Factory. bpost a récemment décidé de centraliser les activités ‘collect & stamp’ à Zaventem. Ces activités regroupent le courrier que les entreprises et les organisations ne traitent plus elles-mêmes mais dont le traitement complet est pris en charge par bpost. Récemment, nous avons centralisé cette activité à Zaventem à la ‘VAS Factory’ (Value Added Services - Services à Valeur Ajoutée) afin réaliser le traitement automatisé d’un maximum des pièces.
Nous avons remarqué que nous étions confrontés à un goulot d'étranglement à l'arrivée de ces lettres et colis ce que nous appelons «l'ouverture des tables”. Il faut un tri préalable. Dans un atelier kaizen, nous avons rapidement vu que nous avons un potentiel d'amélioration de 30%. Un chef d'équipe travaille avec un certain nombre de bénévoles dans le cadre d’un atelier kaizen et ensuite l’amélioration est mise en oeuvre par toute l’équipe.
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Ronald De Meerleer: ”Vous avez beau inciter les travailleurs à s’améliorer continuellement, il faut leur en donner la possibilité et ils doivent se sentir impliqués dans l'organisation où ils travaillent” |
Un outil utilisé est ‘la proposition d'amélioration’. bpost manipule des fiches spécialement conçues pour noter une anomalie ou une proposition d’amélioration. Ces fiches sont alors affichées sur un tableau. Ensuite, les collaborateurs discutent des fiches en équipe.
Ainsi, ils peuvent chercher ensemble des solutions et si nécessaire organiser un atelier kaizen. Dans différentes plateformes opérationnelles et divisions d'exploitation sur les centres de tri, le travail se fait déjà en équipe. Sous la direction du chef d’équipe les membres évoluent ensemble, étape par étape vers un niveau de groupe plus élevé. Au moins une fois par semaine, ils tiennent une séance d'information dans laquelle ils discutent en groupe aussi bien des problèmes concernant la qualité, que des coûts et de la satisfaction du personnel.
Nous nous efforçons également de laisser travailler les groupes de façon indépendante, afin qu'ils puissent prendre des décisions concernant l’organisation des tâches, la planification de leurs vacances et de leur formation, la gestion des indices de performance, le traitement des absences soudaines, e.a.», explique Ronald De Meerleer .
Un autre atelier Kaizen a réalisé une amélioration dans le tri du courrier à distribuer.
Auparavant chaque facteur devait individuellement organiser sa ronde et classer son courrier. Nous avons maintenant automatisé ce processus de sorte qu’une grande partie du courrier est trié mécaniquement. Mais il reste encore une partie qui n'est pas triée. Certains postiers sont partisans de séparer part la partie non triée de la triée pour qu’ils puissent partir avec deux paquets séparés de courrier trié. D'autres sont partisans du tri manuel du paquet non-trié et d’incorporer les pièces dans le paquet trié mécaniquement de façon à n’avoir qu’un seul paquet pour sa ronde. Notre but est de travailler avec le personnel afin de déterminer ensemble quelle est la meilleure méthode. Grâce aux 100% de salariés impliqués dans ce choix, nous sommes confiants qu'ensemble, nous pouvons lutter pour une solution idéale afin d’atteindre nos objectifs communs. En automatisant le tri, nous avons pu éliminer un grand nombre de travaux manuels que chaque postier devait effectuer individuellement. Cela signifie aussi que ses activités sont différentes. Parce que s’il faut moins de temps pour trier le courrier, il y aura plus de temps à consacrer à d'autres activités. "
Formation et gestion
Roland De Meerleer: "Il est nécessaire que nous améliorions la connaissance et les compétences des travailleurs d’une façon continue. Par conséquent, le développement du personnel est le troisième pilier du Lean@Mail. Ce développement se fait de deux manières: la connaissance des outils Lean et le transfert de méthodologie qui s’opèrent durant les ateliers kaizens. Par ailleurs, nous prévoyons des formations formelles. Chez bpost, il existe une variété de programmes développés sur toutes sortes de thèmes possibles, du 5S à l'OEE (Overall Equipment Efficiency - efficacité globale des équipements). Les lean-coaches peuvent les utiliser pendant leurs cours. Un team leader peut cependant donner lui-même une formation plus simple au moyen de présentations. Dans cette matière, nous voulons systématiquement améliorer la connaissance et les compétences des employés afin qu'ils puissent être engagés de façon plus flexible. "
»Le quatrième pilier est appelé Performance Management (la gestion de la performance) avec pour objectif de suivre et de mesurer les progrès au moyen des KPI et des tableaux de bord. Les objectifs sont fixés au top et sont déclinés vers le bas (en cascade). Les résultats sont mesurés et discutés dans les comités de performance "
Pour promouvoir tout ceci en interne, un Star Challenge annuel est organisé: une compétition qui veut mettre à l’honneur un très bon atelier kaizen. Les actions d'amélioration sont également récompensées par bpost. «Mais nous ne récompensons pas les individus, uniquement les équipes. Elles reçoivent un petit budget pour une activité comme l'organisation d'un barbecue, une séance de cinéma ou autre chose. "
Amelior s’est impliqué dès le début dans le programme STAR. Amelior organise notamment la formation des lean-coaches. Mais en plus des projets Lean qui peuvent être fait par les équipes elles-mêmes et de leur chef d'équipe, il y a des projets Six Sigma. bpost n’a pas moins de 20 blackbelts qui s’attaquent à des projets d’amélioration les plus sophistiqués. Amélior s’occupe également de ces formations.
Futur
La stratégie de bpost est centrée sur une automatisation continue des processus. Comme l’a démontré le VAS Factory, il est nécessaire de centraliser certaines activités. Dans le futur, bpost va implanter encore des installations supplémentaires de centres de tri. Ainsi, Bruxelles X sera encore le seul centre de tri belge chargé du traitement les paquets grâce une nouvelle machine.
