Il n’est pas besoin de ne se fixer que sur des problèmes. On peut aussi réussir grâce à la force de ses collaborateurs et collègues et adopter une approche qui fonctionne. Le succès se clone très bien.
Un défi culturel
L’enquête bisannuelle auprès des collaborateurs de Smals a démontré qu’ils ont l’ esprit d’équipe très développé. Cet esprit d’équipe se ressent clairement dans sa propre l’équipe ; en revanche, l’implication dans Smals en tant qu’organisation est nettement plus faible. L’orientation résultats n’est donc souvent qu’une orientation partielle vers les résultats. Ceci entraîne certains risques au niveau du respect des SLA et de la finalisation de projets dans les temps et le budget. Car ces deux missions cruciales de Smals exigent une solide collaboration entre les équipes et pas seulement au sein d’une équipe. Les valeurs de Smals ne sont pas par hasard « l’orientation client », « l’orientation résultats », « le sens des responsabilités » et « la capacité d’apprentissage », toutes des valeurs qui visent un résultat global.
Une approche classique…
Au cours des années passées, des systèmes et concepts ont été développés dans le but de soutenir la gestion des projets et la direction opérationnelle. La gestion des compétences, la gestion de projets, ITIL, les plans stratégiques et opérationnels avec des indicateurs mesurant le taux de réalisation des objectifs,… tout ceci était indispensable, mais insuffisant. Installer ces méthodes de travail ne signifie pas forcément qu’elles seront utilisées de manière efficace.
… complétée par…
L’approche complémentaire se base sur la méthode « appreciative inquiry » sous la bannière de « Partners in Excellence ». Le cadre moyen (= les chefs d’équipe et les chefs de projet) se trouve au centre de cette approche. Ce parcours comporte les étapes suivantes :
- Constitution du Design Team (novembre 2009)
- Interviews (décembre 2009 et janvier 2010)
- Excellence Day (12 mars 2010)
- Projets Excellence (mars - octobre 2010)
- Communication supplémentaire (mars - octobre 2010)
- Mesure des effets et des résultats (2010 - 2011)
Chaque étape est détaillée ci-dessous.
Design Team
Afin que ce trajet soit un succès, il était nécessaire d’établir un lien fort avec les activités clés. Dans ce but nous avons décidé dès le début d’intégrer des figures clés « du business » dans le groupe de pilotage. Cet élément cadre aussi dans l’optique d’impliquer au minimum le staff et la consultance et de travailler plutôt avec des collaborateurs et collègues de Smals, qui connaissent la pratique et la culture de l’intérieur.
Interviews
Tout d’abord, les points forts de Smals ont été répertoriés. Souvent, les gestionnaires qualité observent les plaintes et les problèmes. Ils examinent l’insatisfaction des clients ou des collaborateurs, recherchent toute forme de gaspillage et l’éliminent.
Le point de départ de ce trajet est la question « qu’est-ce qui fonctionne bien chez Smals ? ». Sur quoi pouvons-nous nous appuyer, quelles pratiques concluantes peuvent-elles être clonées ?
La réponse à cette question a été recherchée par le biais de 60 interviews. Presque tout le moyen-cadre (chefs d’équipe et chefs de projets) a participé à cet exercice. Les succès constatés révèlent la force de l’organisation. La réflexion personnelle au cours de ces interviews démontre également les possibilités de chacun. Trop souvent, le moyen-cadre montre du doigt « la direction » ou dit qu’« ils feraient mieux de s’occuper de cela ».
Excellence Day
Cette journée a rassemblé le management (= tous les dirigeants, donc tant la direction que les chefs d’équipe et les chefs de projet), ce qui en soi était déjà une expérience enrichissante. Des collègues qui en temps normal ne communiquent que par e-mail ou formulaires et s’occupent de leur propre expertise se retrouvent soudain dans le même groupe de travail et apprennent à se connaître sous une tout autre perspective. La matinée a été consacrée à la validation des conclusions tirées des interviews et ce à fourni une image claire de la situation de travail souhaitée : qu’est-ce qui nous aide à respecter les SLA et à réaliser des projets dans les temps et le budget ? L’Excellence Day a été organisé sur la base de ce message positif issu des interviews. La formulation des résultats souhaités a donné lieu à quelques instants très créatifs. De petites représentations théâtrales et du bricolage ont donné une forme tangible à des idées abstraites.
Après une discussion en 8 groupes plus restreints et une prioritisation par l’ensemble du groupe, nous sommes parvenus à un consensus sur 4 leviers que le moyen-cadre souhaite renforcer :
- La communication opérationnelle
- L’ownership
- L’exploitation des compétences
- La découpe en phase des projets
Ces leviers ont été définis comme projets Excellence et ont été attribués à quelques « chefs de file ».
Projets Excellence
Les « chefs de file » des projets Excellence ont continué à développer leurs leviers au cours des mois suivant l’Excellence Day. Ils ont présenté leur solution à leurs collègues à l’occasion d’un « marché » avec un stand pour chaque projet. Ils y ont vendu leurs propositions et l’approche qu’ils ont choisie. Grâce à cette méthode alternative, les chefs de file ont pu présenter les résultats de leur projet de manière interactive et convaincante. Le messager le plus crédible est malgré tout votre propre collègue, qui en outre parle le même jargon que vous et évolue chaque jour dans la même réalité que vous. Enfin, la disposition d’un marché est bien plus interactive qu’une présentation PowerPoint classique.
Un support additionnel
Le trajet a été soutenu par des moyens de communication supplémentaires comme une campagne d’affiches et une newsletter spécifique. Les projets Excellence ont utilisé des formes de communication originales comme des bloc-notes, des tasses à café, des pins, des fortune cookies, des blocs Duplo et des friandises à mettre dans une petite boîte… Des « réunions de chantier » ont été organisées, au cours desquelles les chefs de file des projets Excellence ont confronté leurs premières idées aux collègues directs. Une « réunion pique-nique » a aussi été tenue. En soi, il ne s’agissait de rien de plus qu’une réunion sur l’heure de midi avec snack inclus, mais en raison du lieu inhabituel et surtout de son nom, elle a reçu ce petit surplus d’attention. Les messages devaient en effet rester dans les mémoires.
Mesurer les effets
La culture et les valeurs de l’entreprise ne sont pas des choses évidentes. Toutefois le résultat final d’un fonctionnement amélioré doit être tangible dans les résultats de l’entreprise ce qui est bien mesurable. Nous mesurons dès lors le respect des SLA et la réalisation de projets dans le budget et le timing. L’effet n’est bien évidemment pas immédiatement constatable et ne peut pas non plus être exclusivement imputé à ce trajet.
Une réédition de l’enquête auprès des collaborateurs offrira davantage de possibilités d’analyse afin de mieux interpréter ces effets. En outre, Smals prévoit une nouvelle évaluation EFQM sous la forme d'un dossier R4E. Cet exercice nous encourage à nous améliorer encore.
Améliorer en clonant ce qui fonctionne bien
Ce trajet s’inscrit dans l’amélioration du service aux clients et des résultats de l’entreprise. Nous ne nous sommes pas basés sur les problèmes mais plutôt sur les points forts et ce sont eux que nous envisageons cloner. Nous avons constaté rapidement un impact clair sur les relations de collaboration. Il s’agit sans doute d’une conséquence directe des nouvelles formes de travail utilisées. L’ »Excellence Day » fut l’occasion de réunir chacun et le « marché » a permis de présenter les solutions de manière interactive. En cours de route, nous avons aussi demandé aux participants de donner leur feed-back via des « réunions de chantier », les chefs de file des projets ont pu partager leurs expériences pendant une « réunion de pique-nique »... Outre l’ approche classique et rationnelle avec des processus, des mesures, des systèmes et des structures, cette approche a permis d’y rajouter une dimension supplémentaire. Il a aussi permis de faire ressortir les éléments rationnels entre collègues et de démontrer l’impact qui est propre aux collaborateurs.
