Un choix bien équilibré

«Déployer la stratégie» est une activité qui ne passionne que les topmanagers. Pour les collaborateurs, le cadre et même pour la direction opérationnelle, il ne s’agit souvent que d’un concept vague et abstrait qui ne les concerne pas vraiment. Ne pouvons-nous pas simplement faire notre travail… Oui, sauf si prendre quelques minutes à réfléchir permet une réelle coopération pendant une année. Comment s’y prend-on chez Smals ? Et comment traduit-on les conclusions au niveau opérationnel ?

Par Tony Vanderbrugen, Manager Organisation et Communication, Smals

Bien plus que résoudre des problèmes quotidiens et saisir des opportunités

Il est absolument indispensable d’assurer la continuité des activités et, quand cela est possible, de miser sur les belles opportunités quand elles se présentent. Il est tout aussi essentiel de porter un regard critique sur l’avenir. Aborder un nouveau marché, stopper des lignes de produit ou lancer de nouveaux services sont des choix réfléchis résultant d’une analyse approfondie. Il vaut aussi mieux faire une pause lorsqu’on convient de projets d’amélioration internes importants. Pour ce faire, Smals déploie un processus annuel afin d’actualiser la stratégie et de fixer les objectifs opérationnels:

• Dans une phase préparatoire, le gestionnaire de la qualité rassemble les informations de base.
• Le comité de direction et les directeurs opérationnels analysent ces informations et fixent les priorités pour l’année à venir.
• Le management opérationnel met les objectifs opérationnels en oeuvre.
• Le suivi des progrès se fait au moyen d’indicateurs au niveau stratégique et opérationnel.

Rassembler les informations de base

La phase préparatoire consiste en une analyse de l’environnement et de l’organisation interne, une enquête de la satisfaction auprès des clients et des collaborateurs et une analyse des résultats de
l’année écoulée. Afin de voir plus loin que la situation actuelle et les défis quotidiens, la direction effectue une analyse des points forts et faibles (SWOT). Pour cela, ils s’appuient aussi sur les éléments apportés par leurs collaborateurs via les plates-formes courantes de concertation. Les issues stratégiques1 sont également recueillies.

Une analyse de l’organisation interne fournit une réflexion critique sur les méthodes de travail actuelles. En 2008, Smals a fait appel à des externes afin d’introduire plus de candeur et d’objectivité.
Pour cela, Smals a suivi le parcours d’une reconnaissance R4E :

• Un document préparatoire décrit la manière de travailler de Smals (visions, actions et résultats). Ce document a été élaboré selon les critères EFQM.
• Deux experts du modèle EFQM (assesseurs dans la pratique, contactés par Bbest) ont examiné ce document, ont interviewé une dizaine de directeurs et ont vérifié l’ensemble de l’information  rassemblée dans trois groupes cibles comptant des collaborateurs.
• Ils ont formulé leurs conclusions dans un rapport de restitution sous forme d’une réflexion critique sur l’organisation. L’enquête auprès des clients et des collaborateurs est organisée tous les deux ans et fournit des informations de valeur permettant d’améliorer l’organisation. Le questionnaire et la méthode suivie pour recueillir l’info ont été maintenus aussi stables que possible afin de pouvoir comparer les résultats à ceux des sondages précédents. Il existe cependant une certaine marge de manoeuvre pour ajouter de nouveaux éléments ou pour supprimer ceux qui seraient devenus  inutiles.

L’analyse des résultats de l’année écoulée se fait au moyen du rapporting des principaux indicateurs. Ces indicateurs sont classés selon les critères EFQM, la perspective BSC et l’objectif stratégique concerné. Cette manière éclaire les domaines dans lesquels nous obtenons un bon score et ceux où nous sommes moins bons.

Opérer des choix stratégiques

La direction (comité de direction et Chain Service Managers) consacrent 2 jours à traiter l’information de base. Au moyen de l’information rassemblée, ils mettent à jour la mission, la vision et les objectifs stratégiques, ils définissent les facteurs critiques de succès afin d’atteindre les objectifs stratégiques et font des choix par rapport aux principales issues stratégiques. La mise en oeuvre performante des processus-clés est également définie comme un facteur critique de succès. Tous les facteurs critiques de succès dérivés des objectifs stratégiques ont été attribués à un membre du comité de direction.

Exemple: Smals est organisée comme une association non commerciale de répartition des coûts entre ses membres, donc l’offre du meilleur rapport qualité-prix est essentielle pour la satisfaction du client (vision). Les clients veulent maîtriser les coûts de leur informatique (selon l’enquête auprès des clients), donc Smals met l’accent sur l’effectivité et l’efficacité (un objectif stratégique). La maîtrise des coûts (un facteur critique de succès) est donc au centre des préoccupations et le directeur financier traduira ce facteur critique de succès en objectif opérationnel.

Plan opérationnel

Le plan opérationnel de chaque division tient sur une simple feuille de calcul Excel. La division en question y développe des actions relatives aux facteurs critiques de succès (FCS) qui lui sont attribués et y ajoute des indicateurs opérationnels là où cela est pertinent. Dans leur plan, les divisions définissent aussi ce qui est nécessaire à l’accomplissement de leur mission propre et ce qui est nécessaire à la finalisation d’actions déjà entreprises.

Ce plan opérationnel est concrétisé en y associant les objectifs individuels des collaborateurs.
Exemple : le service financier réalisera le FCS «maîtrise des coûts» en remplaçant les rapports mensuels relatifs à l’utilisation du budget par équipe par une comparaison budgétaire consultable en ligne. De cette manière, le chef d’équipe peut facilement cliquer sur les détails de chaque rubrique. Le service financier organise aussi un suivi très strict. L’un des collaborateurs du service reprend ceci dans ses objectifs individuels. Bien entendu, ils prévoient aussi dans leur plan les activités pour une facturation correcte, la publication du bilan, bien que ceci tombe en dehors du périmètre du  processus stratégique. (Illustration 2 : rapport entre le FCS, le plan opérationnel, les indicateurs et objectifs individuels des collaborateurs).

Piloter au moyen d’indicateurs

Les indicateurs stratégiques et la performance des processusclés sont rapportés chaque trimestre au Conseil d’Administration. Les indicateurs opérationnels informent du degré de réalisation des objectifs opérationnels et sont destinés à l’usage interne de la division. L’utilisation d’indicateurs est limitée au niveau où cela est pertinent pour la division concernée (opérationnelle) ou pour l’organisation (stratégique) dans son ensemble (stratégique). «Mesurer c’est savoir» est un beau slogan, mais mesurer beaucoup ne nous avance à rien. Mesurer n’est utile que si l’on utilise l’information pour maintenir le cap. Il est donc important que chaque division définisse elle-même les indicateurs opérationnels, en opère le suivi et les utilise comme instrument de pilotage. Lorsque l’on considère que le reporting d’indicateurs est une charge administrative et non un moyen de gestion, il est recommandé de revoir la manière de s’en servir. C’est ce que nous avons d’ailleurs fait chez Smals depuis 2008, et de manière radicale. Le parcours R4E a démontré que ceci constituait l’une des opportunités d’amélioration de notre organisation. D’un côté, nous suivons bien trop  d’indicateurs, de l’autre, des éléments essentiels manquent encore, comme des indicateurs sur la performance des processus-clés.
Exemple : la satisfaction du client est un objectif stratégique. Sur la base de l’enquête auprès des clients, Smals évalue l’évolution de la satisfaction des clients. Le résultat est rapporté comme un indicateur stratégique au Conseil d’Administration. Prendre des mesures adéquates telles celles qui ressortent de l’analyse des résultats de l’enquête est repris comme un objectif opérationnel par les divisions concernées. Les résultats de ces actions seront visibles lors de la prochaine mesure de la satisfaction des clients.
Exemple : la réalisation de projets ICT dans le planning et le budget constitue un processus-clé de Smals et est donc aussi défini comme FCS. La division «Développement des applications» a repris ceci comme FCS. Le résultat global de tous les projets confondus est rapporté comme un indicateur stratégique. La division concernée utilise le détail par projet comme indicateur opérationnel.

Boucler la boucle

Le reporting d’indicateurs stratégiques n’indique pas seulement dans quelle mesure les objectifs stratégiques ont été atteints. Cette information forme aussi la base d’une adaptation de la stratégie pour l’année suivante. Les indicateurs ne constituent pas uniquement le point final du processus stratégique, ils forment aussi le début de la prochaine actualisation de la stratégie.