Un système qualité comme instrument de travail

Annemie Simkens, Training et Consultancy Dévelopement de l'Organisation.

Le bon fonctionnement des processus nécessite des documents de support tels que description du processus, procédures, formulaires, etc. nous parlons ici d’un système qualité, mais ce pourrait tout aussi bien être un scénario, un manuel qualité ou un fil conducteur. Malheureusement, de tels systèmes sont souvent confinés dans les armoires ou sur les serveurs. L’application conséquente de quelques principes transforme le système qualité en outils de travail qui aide les collaborateurs et relève réellement le niveau de performance d’une organisation.

Focalisation sur l’essentiel

Un système qualité doit en premier lieu améliorer sensiblement le fonctionnement opérationnel. Les difficultés sont éliminées et les activités se déroulent de manière plus fluide grâce à l’existence d’accords. Les diagrammes de processus et les procédures sont centrés sur les points critiques.

A première vue, ceci semble aller de soi, mais trop souvent le système qualité est un but en soi et il crée de la surcharge et de la bureaucratie.il faudra donc contrôler et revoir en permanence cette focalisation sur l’essentiel.

Tout l’art consiste à trouver l’équilibre entre structure et place pour l’initiative : structurer là où c’est vraiment critique et laisser libre cours à l’initiative là où l’uniformité n’apporte pas de valeur ajoutée. En fin de compte, la diversité du travail quotidien est telle qu’il ne se laisse pas mettre dans des cases et les processus ne peuvent pas être réglés de manière trop rigide, en particulier dans le secteur des services.

Ceci suppose que les collaborateurs sont bien formés et qu’ils participent à la réflexion sur l’optimisation de leurs tâches. Si ce n’est pas le cas, les procédures n’apporteront pas de solution. Il faudra passer à d’autres mesures telles que les formations ou les entretiens de fonctionnement.

Intégration

Le système qualité doit être bien intégré avec les autres systèmes de gestion de l’organisation ; en particulier, par les temps qui courent, avec les systèmes IT qui, par eux-mêmes, contribuent à structurer les processus de manière adéquate. Le piège consiste à mettre en place divers systèmes en parallèle selon leur objet ; les réglementations diverses, de différentes origines, portent certainement une part de responsabilité dans de telles situations. Si l’on néglige de rechercher les recouvrements entre systèmes et leur alignement on crée un monstre à sept têtes avec des surcoûts inutiles.

Dans cette optique le Modèle EFQM d’Excellence offre un cadre permettant de situer les divers systèmes d’une organisation et d’identifier leurs liens. Une première étape consiste à inventorier les divers systèmes en vigueur, leurs objets et objectifs spécifiques. L’évaluation de ces systèmes suivant les principes RADAR se penche sur leur intégration selon deux dimensions : dans quelle mesure supportent-ils la mise en œuvre de la stratégie et dans quelle mesure se renforcent-ils mutuellement ? Ce n’est qu’en embrassant l’ensemble de ces systèmes que l’on peut découvrir des opportunités de croissance couplées à la réduction de la surcharge dans l’organisation.

Un système accessible et facile d’utilisation

La facilité d’usage d’un système se place à deux niveaux : une structure d’ensemble logique et claire et des documents aisés à consulter.

La structure hébergeant l’information doit être logique, transparente et à portée de main. Souvent on recherche une information spécifique et il faut éviter qu’elle se trouve au bout d’un nombre trop important de « clics ». Cela vaut donc la peine de consacrer du temps au peaufinage de cette structure, car c’est l’armoire dans laquelle on va classer par après toute l’information.

Des documents d’usage aisé sont plutôt l’exception que la règle. Et pourtant, on peut rapidement constater des améliorations en appliquant quelques règles de manière stricte. La règle de base est : « un langage simple » : des phrases en mode actif, concises et formulées avec clarté. Un deuxième élément est le « lay out » : un bon « lay out » donne une vue d’ensemble et favorise l’accès rapide à l’information recherchée.

Actualiser et corriger

Un système qualité doit être entretenu en permanence car la réalité change très vite et de plus en plus vite. Des que l’information n’est plus d’actualité, le système perd toute sa valeur. Il n’est pas exceptionnel que des manuels qualité, des scénarii, des fils rouges doivent être jetés à la poubelle par manque d’actualisation. En plus des coûts de développement d’un système qualité, il faut donc aussi tenir compte des coûts d’entretien.

En outre, il n’est pas recommandé de conserver dans les armoires trop de documents inutilisés. Non seulement ceci mine la crédibilité du système, mais cela hypothèque la confiance des collaborateurs : ils ne sont pas motivés à participer au développement de l’organisation. Or les défis devant lesquels se trouvent les organisations rendent nécessaire l’engagement de tous les collaborateurs ; il faut donc éviter soigneusement tout ce qui pourrait le contrecarrer.

Participation et suivi de la mise en œuvre

Faire participer les collaborateurs à la réalisation des processus et procédures est un must, mais tout l’art consiste à le faire de manière réfléchie. De bonnes méthodes doivent conduire rapidement à des résultats : travailler avec des versions martyres, des méthodes telles que le brainstorming, le mindmapping, des supports visuels via flip charts ou projecteurs. Une chose doit être claire : il ne suffit pas de « parler de » et de rentrer dans des formes classiques de concertation. Si les réunions ne sont pas assez productives, les collaborateurs décrochent ; en outre, la concertation coûte cher à l’organisation et ne doit être mise en œuvre que de manière mûrement réfléchie.

Dès qu’une étape est réalisée, il faut la communiquer de manière explicite à l’organisation. Croire que ce qui se trouve sur l’Intranet est connu et utilisé relève du «wishful thinking» ; il faut prendre le temps d’expliquer et d’assurer le suivi. Et ceci nous ramène au premier point : «less is more». Et se focaliser sur l’essentiel, sinon, on crée de trop et on n’a plus l’énergie pour le suivi de la mise en œuvre.