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Comment contrer la résistance au changement?

Dynamique de changement et recherche d’équilibre

Comment parler de changement sans parler de sa Némésis, le phénomène homéostatique, qui est à l’origine de la plupart des projets avortés ou abandonnés dans les entreprises.

De la même façon que le changement est inhérent à l’homme et à son environnement, la recherche de stabilité est un mouvement on ne peut plus naturel. Prenez la marche, par exemple : la dynamique de changement, qui vous propulse d’un point A à un point B, vous amène à lever la jambe droite, à la projeter en avant, à vous déséquilibrer, jusqu’à ce que de façon tout aussi naturelle, votre jambe gauche vienne à la rescousse afin de vous ramener vers votre point central. Votre buste se recule un peu. Pendant quelques nanosecondes vous êtes quasi immobile, avant d’entamer à nouveau votre mouvement vers la boulangerie la plus proche.

Ce qu’il faut retenir, à l’échelle de l’entreprise, c’est que, dans une certaine mesure, et contre toutes les idées reçues, la résistance au changement est un phénomène dynamique, dans lequel les salariés, les clients et même les fournisseurs de l’entreprise peuvent être amenés à dépenser une énergie considérable. La résistance au changement, c’est donc d’une certaine manière toute une série de petits changement mis en œuvre pour s’assurer que surtout rien ne change.

C’est là qu’intervient la notion systémique qui consiste à distinguer deux types de changements. Ceux de type I, que nous venons de décrire plus haut, viennent de l’intérieur du système et ont pour vocation d’adapter le système aux contraintes, sans pour autant modifier son essence même. Par opposition, les changements de type II transforment en profondeur le système. Ils sont en principes amenés de l’extérieur et modifient un ou plusieurs éléments du système, de sorte que ce dernier s’en trouve profondément et durablement transformé.

Selon que le changement que l’on essaie de faire opérer relève de l’une ou de l’autre catégorie, il ne génèrera pas les mêmes résistances, ne prendra pas le même temps d’implémentation et ne nécessitera pas les mêmes moyens.

Simplifions à l’extrême : la mise en place d’un nouveau processus de réception des livraisons décidé par l’équipe logistique nécessitera (probablement) moins de temps et d’énergie que la mise en place du Lean management dans le service administratif de la même entreprise.

Pour limiter le phénomène de résistance au changement, il convient donc d’identifier précisément à quel type (s) de changement on a à faire, d’imaginer les résistances qu’il peut entrainer et de parer à toutes ces éventualités par un plan d’action simple et raisonné.

Identifier et cartographier les facteurs de résistance au changement : un outil simple et efficace

Il existe une multitude de facteurs de résistance au changement, l’idée n’est donc pas d’en dresser ici une liste exhaustive mais de proposer un angle pratique sous lequel les appréhender.

Changer, c’est avant tout faire un deuil, où, toutes proportions gardées, à minima s’exposer à une période de transition, d’inconfort, de flou. Cette insécurité passagère est d’autant plus difficile à dépasser que d’une part nous n’avons pas tous la même habileté à nous adapter, et que d’autre part, nous n’avons pas nécessairement le même point de vue quant au caractère positif que revêtira la future situation. 

Filons notre métaphore simplifiée : La mise en place d’un processus Kanban efficace sera perçu tout à fait différemment selon que l’on est le responsable logistique qui voit ses stocks tampons diminuer ou que l’on est l’opérateur logistique qui doit renoncer à organiser « sa petite avance » qui lui permettait jusqu’alors de gérer son stress ou d’éviter l’engorgement au vestiaire !

La résistance au changement est donc fondamentalement une question de représentations. Quel que soit le facteur de résistance, jouer sur la « vision du monde » des personnes impactées est l’une des clefs d’un accompagnement du changement réussi.

Il existe d’innombrables méthodes visant à réduire les facteurs de résistance au changement. Un moyen simple et accessible pour dresser un plan d’action efficace d’accompagnement du changement consiste à effectuer une « gap analysis » ou analyse des écarts. Cette technique, inspirée de l’analyse des risques classique consiste à :

  1. définir  et expliquer clairement et aussi précisément que possible la future situation visée
  2. lister les parties impactées par le changement (métiers, fonctions, services, personnes…)
  3. identifier les écarts entre la situation d’origine et celle attendue
  4. identifier la nature de ce qui change (s’agit-il d’un changement d’outil, de processus, de moyen, d’organisation, de culture…)
  5. imaginer le type de réaction(s) de résistance(s) qui pourrait être généré du point de vue de chaque partie impactée
  6. mettre en face de chaque risque de résistance une (des) action(s) pertinente(s)
  7. remettre régulièrement à jour le plan d’action et le faire évoluer.

Selon le type de changement(s), la taille de l’analyse peut devenir exponentielle ! Pour autant,  un tri basé sur l’importance des impacts ainsi qu’un plan d’action séquencé, organisé en cascade et régulièrement mis à jour permet d’en venir à bout !

Cet exercice simple, s’il est réalisé avec sérieux et en y associant un nombre suffisant de personnes d’horizons divers, idéalement reconnues pour leur influence formelle ou informelle, est à lui seul un outil puissant d’accompagnement du changement. D’une part par ce qu’il oblige les leaders du changement à préciser leur vision et leurs objectifs, d’autre part par ce qu’il permet à chaque acteur autour de la table de prendre conscience de la réalité et du point de vue de l’autre. Enfin, il permet de commencer à associer les individus eux même dans l’accompagnement du changement, ce qui est un levier essentiel de diminution du phénomène de résistance.

L’accompagnement du changement, avant tout une affaire de management

Filip Vandendriessche, explique qu’il lui est arrivé d’introduire ses séminaires en management en expliquant « que le seul être qui a vraiment envie de changement, c’est un bébé avec une couche mouillée ! ». En effet, c’est lorsqu’ils éprouvent un sentiment d’inconfort que les membres d’une organisation ressentent le besoin de changer.  C’est pour cette raison que John Kotter fait de la création d’un sentiment d’urgence la première et fondamentale étape de sa méthode (en huit points) d’accompagnement du changement.

Un changement réussi est avant tout un changement perçu comme intensément nécessaire.

Ce sentiment ne peut pas être instillé rapidement à l’ensemble des membres de l’organisation. Il s’agit donc de former ce que ce même théoricien du changement appelle une « coalition » (2) c’est-à-dire un groupe d’individus acquis à la cause. Une fois une vision claire développée (3), il convient de s’appuyer sur ces personnes influentes et convaincues pour communiquer la vision (4), inciter les équipes à l’action (5) et entrainer le plus grand nombre vers le changement. Dès le départ, cette dynamique se heurte au phénomène homéostatique, et il nécessite de la part des leaders qu’ils lèvent les obstacles les plus importants, afin que les équipes puissent mener à bien leurs travaux de changement.

Car rien ne vient davantage renforcer la propension à résister au changement que le sentiment d’impuissance, de non-sens et de frustration.

L’entrainement vers le changement ne peut se faire qu’en démontrant des résultats à court terme (6).  Ce sont en effet ces éléments positifs sur lesquels il convient de bâtir (7) pour vaincre les résistances, accélérer la dynamique de changement et éviter l’essoufflement. Enfin, rappelez-vous la marche : ce mouvement de balancier qui vous ramène imperceptiblement vers l’arrière ou l’arrêt : pour ne pas risquer de perdre les bénéfices du changement, il convient d’ancrer au plus vite les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise (8).

Accompagner le changement consiste en définitive à forcer, faciliter et accélérer le processus de transformation naturel de l’organisation.

A l’échelle des individus qui la composent, il s’agit de traverser une, voire plusieurs périodes de transitions. Il s’agit là d’un des plus gros défis du processus de changement, car, comme le souligne William Bridges, il est plus facile aux entreprises de se transformer qu’aux individus d’opérer une transition psychologique…