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Développement de carrière : comment faire lorsque ce n’est pas possible?

Dans l’enquête « Job Exodus » la plus récente d’Investors in People, 30% des personnes interrogées disent qu’un manque de perspective de carrière chez leur employeur actuel les incite à rechercher d’autres opportunités. Les employeurs devraient donc logiquement se préoccuper de leur offre en matière de développement de carrière.

Mais que faire si ces opportunités n’existent pas ? Les petites organisations se débattent avec ce problème tandis que celles qui disposent de possibilités peuvent trouver que les attentes de l’employé ne correspondent pas à celles de l’organisation. Ayant ceci en tête, considérons des méthodes alternatives permettant aux organisations de fidéliser leurs employés.

Qu’entendons-nous en fait par « développement de carrière » ?

 Lorsque nous parlons « développement de carrière » nous pensons le plus souvent à « promotion formelle », c’est-à-dire un accroissement des responsabilités avec une hausse proportionnelle de la rémunération de base.

Les nouvelles responsabilités correspondent généralement à l’une des trois catégories suivantes.

  1. Plus de responsabilités techniques. Ceci peut se rapporter à un domaine de surveillance plus étendu, une plus grande autonomie ou maîtrise de la charge de travail, de la réalisation ou de l’orientation, l’accès à de nouveaux outils technologies et cadres, considérés comme une implication plus importante dans des projets et processus critiques pour l’entreprise. Ceci peut aller de pair avec une reconnaissance formelle de certaines compétences techniques qui seront en grande partie utilisées dans la promotion.
  2. Plus de responsabilités en gestion du personnel. Ceci revient souvent à accroître le nombre de personnes ou d’équipes dont quelqu’un est responsable.
  3. Plus de responsabilités financières. Les personnes voient souvent leurs responsabilités relatives aux prestations financières de leur équipe ou département croître avec leur ancienneté. Les descriptions de fonction comportent souvent la responsabilité en matière de chiffre d’affaires ou des bénéfices ; ceci renvoie à la responsabilité financière : la personne sera tenue pour responsable de la performance financière.

Quelle autre signification pourrait revêtir le terme « développement de carrière ?

Ces promotions formelles ne sont pas toujours disponibles et, même si elles l’étaient, il n’y a pas toujours de correspondance entre les attentes de employés et l’offre des employeurs. Quelles peuvent être des formes alternatives de développement de carrière ?

  1. Plus d’autonomie et de responsabilité. Ceci peut se réaliser de plusieurs façons en fonction des circonstances. Les managers peuvent être responsabilisés afin de donner à leurs collaborateurs plus de responsabilités ou de leur confier des tâches plus complexes, d’une part ; d’autre part, les RH peuvent impliquer davantage les collaborateurs dans leur propre description de fonction.
    Des contacts avec différent(e)s responsabilités, tâches et problèmes d’entreprise. S’il est encore simple d’impliquer les personnes dans leur propre équipe, cela devient dans de nombreux cas nettement plus difficile de les faire penser et agir dans le cadre de plusieurs équipes.
  2. Les organisations peuvent stimuler leurs collaborateurs – et les laisser se développer – en les laissant sortir de leur équipe et travailler à des problématiques et processus inter équipes. Avantage complémentaire : le collaborateur pourra développer ses compétences interpersonnelles en fonction d’une bonne coopération.
  3. Détachement vers d’autres fonctions ou services. Ceci signifie la permutation directe de deux collaborateurs en recherche de nouvelles expériences. Bien entendu, les supérieurs hiérarchiques devront fournir leur soutien, mais c’est un moyen magnifique de générer de nouvelles idées dans les équipes et de laisser se développer les collaborateurs dans de nouveaux domaines, dans un contexte win-win.
  4. Développent de compétences comportementales à haute valeur. Les RH occupent une position unique pour former les employés en vue d’une plus grande employabilité en les aidant à développer les compétences dans lesquelles ils sont moins performants. En absence de possibilités de promotion formelles à un moment déterminé, les RH peuvent aider les collaborateurs à s’y préparer. Et ces nouvelles compétences rendront très probablement les collaborateurs plus efficaces dans leur rôle actuel.

Cinq points d’action pour les RH

Les RH doivent bien sûr se préoccuper de développement de carrière et succession planning. Il est absolument indispensable d’y penser et d’y travailler dans une optique stratégique et politique.

  1. Elargir la définition : que signifie le développement de carrière dans votre organisation ? Existe-t-il d’autre manières d’y donner de la substance, que les chemins traditionnels et largement parcourus ? Osez penser out of the box.
  2. Ne pas ignorer les objectifs des personnes. S’il n’est pas possible de satisfaire immédiatement quelqu’un par un progrès dans sa carrière, vous pouvez peut-être l’aider dans son déploiement personnel ou des activités extra curriculum.
  3. Coaching et mentoring : ne sous-estimez pas les conséquences que coaching et mentoring peuvent avoir sur le développement de carrière de quelqu’un.
  4. Rendre les mutations latérales plus attrayantes. Beaucoup de collaborateurs sont ouverts à une mutation latérale mais craignent que cela soit considéré comme une rétrogradation. Aidez-les à résoudre cette contradiction et donnez-leur plus de chances de relever le défi.
  5. Former les responsables hiérarchiques à réaliser des audits de carrière avec les membres de leur(s) équipe(s) afin de les aider à reconnaître leurs domaines plus faibles, faisant obstacle à leur développement de carrière. Ils peuvent alors y travailler par l’apprentissage et le développement et se créer de nouvelles opportunités.

 

Avec tous nos remerciements à Melissa Farrington, IIP National Team

Pascal Engels est Managing Director de “Investors in People Belgique” où i est responsable de l’accompagnement et de la certification d’organisations selon cette référence de performance élevée.