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Indicateurs, KPI...

Indicateurs: la plupart du temps trop et souvent à côté de la question!

Les gens de même opinion sont rapidement convaincus.

Un congrès de parti dans lequel tous les participants partagent la même opinion est un congrès ennuyeux. C’est bien pour cela que les présidents de parti savent aussi que, pour leur congrès, ils doivent prévoir des artistes de cirque, un groupe pop, ou d’autres formes d’animation. C’est bon pour l’ambiance, mais apporte peu au contenu du débat. Une alternative serait de réserver la moitié des places à leur congrès à des membres de l’opposition, du centre ou à d’autres groupes d’intérêt. Cela ferait certainement des étincelles.

Lorsque des responsables qualité et des experts en organisation se réunissent, vous arrivez à la même situation. Parlez par exemple de l’usage de KPI, de BSC, d’indicateurs ou de tableaux de bord, et vous obtenez une conversation stérile. Les gens de même opinion sont rapidement convaincus de ce qu’ils disent eux-mêmes. Pour contredire cela, nous donnons d’abord dans cet éditorial la parole à l’opposition:

  • Le tableau de bord donne un faux sentiment de maîtrise de la situation. Lorsque vous conduisez une voiture, vous consultez peut être pendant 1% du temps le tableau de bord, et le reste du temps ce qui se trouve autour de vous.
  • Les tableaux de bord servent seulement à contrôler les personnes. Suivre des indicateurs conduit à des réflexes défensifs, pas à l’action, et pas à la bonne gestion.
  • Compléter des tableaux d’indicateurs est du travail inutile, qui demande beaucoup de temps, et qui n’apporte aucun client supplémentaire. Le plus utile pour un nouveau tableau de bord, provient du fait qu’il engendre la suppression de tous les anciens tableaux qu’il remplace.
  • Les mesures sont contre productives: il faut donner aux gens le temps nécessaire pour atteindre leurs objectifs, et ne pas être constamment derrière eux avec un tableau de bord.
  • Les mesures de performance sont la conclusion de tâches pour lesquelles des objectifs avaient été fixés. Cela conduit l’entièreté de l’entreprise. Un tableau de bord est une bonne base de départ pour le paiement de primes ou de bonus, pour l’acceptation ou le refus d’une promotion.
  • Chaque manager doit voir son équipe comme une PME. Or une PME de 8 ou 12 personnes n’utilise pas d’indicateurs ou de BSC.

Voulez-vous participer à la discussion en connaissance de cause et faire des choix adéquats pour votre organisation? Vous trouverez ci-après la source d’arguments complémentaires et fondements pour votre point de vue.


La mise en œuvre d’une stratégie est un travail considérable

Par Marc Aerts, www.gitp.be

La littérature est unanime : la plupart des organisations ne réalisent que 40 à 60 % de leur potentiel stratégique. Pas de quoi s’enthousiasmer… GITP mesure tous les deux ans les résultats et aptitudes d’organisations belges des secteurs public et privé.

Cet article décrit brièvement une des raisons principales de ce résultat maigrichon et la mesure dans laquelle il peut être amélioré par la création d’une base porteuse pour cette stratégie.

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Bien plus que résoudre des problèmes quotidiens et saisir des opportunités

Il est absolument indispensable d’assurer la continuité des activités et, quand cela est possible, de miser sur les belles opportunités quand elles se présentent. Il est tout aussi essentiel de porter un regard critique sur l’avenir. Aborder un nouveau marché, stopper des lignes de produit ou lancer de nouveaux services sont des choix réfléchis résultant d’une analyse approfondie. Il vaut aussi mieux faire une pause lorsqu’on convient de projets d’amélioration internes importants. Pour ce faire, Smals déploie un processus annuel afin d’actualiser la stratégie et de fixer les objectifs opérationnels:

  • Dans une phase préparatoire, le gestionnaire de la qualité rassemble les informations de base.
  • Le comité de direction et les directeurs opérationnels analysent ces informations et fixent les priorités pour l’année à venir.
  • Le management opérationnel met les objectifs opérationnels en oeuvre.
  • Le suivi des progrès se fait au moyen d’indicateurs au niveau stratégique et opérationnel.

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Recherchez-vous des indicateurs utiles pour votre entreprise?

Par Jean Waty, Senior Consultant.

Avez-vous déjà observé le déplacement d’un groupe de jeunes bambins conduits par leur éducatrice ? Au départ, elle leur explique le but du déplacement. Au signal, les jeunes s’ébranlent vers la destination qui leur a été expliquée, tous avec leur nez tourné dans la même direction. Bien sûr, ce n’est pas comme un défilé militaire, on se donne la main … ou pas, … on trébuche quelques fois sur une bosse du chemin, … l’éducatrice donne parfois de la voix pour remettre les dissipés sur la voie, … mais on finit par arriver à l’endroit fixé !

Dans le monde professionnel, c’est la même chose … mais en un peu plus sophistiqué.

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KPI gaming

Les KPI comme phares antibrouillard

La définition des KPI répond souvent à la nécessité d’avoir une bonne vision des performances de l’organisation. D’une part il faut des mesures du taux de réalisation des objectifs stratégiques et d’autre part le management a besoin d’une vue objective sur les performances des processus clés. La gestion des KPI conduit à des actions et mesures visant à mieux faire fonctionner l’organisation, et cela fonctionne généralement bien.

Les KPI comme instruments d’évaluation

Dès que le système de suivi a prouvé sa pertinence, il est couplé à l’évaluation du leadership de l’entreprise (concernant les performances au niveau stratégique) et du management opérationnel (pour la performance des processus). Et c’est là que souvent cela déraille. Dès qu’une évaluation (avec ou sans impact financier) est couplée à ces chiffres, commence le petit jeu de la manipulation de la mesure. Celui qui veut accroître ses compétences dans ce jeu trouvera ci-après trois tips permettant de délivrer des performances supérieures concernant les KPI. Dans le jargon des joueurs, ces tips s’appellent de « cheatcodes », ou, plus simplement, « cheats ».

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Une formation adaptée

Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (4 jours)

Après les 4 jours de formation et de coaching, les participants auront développé une BSC pour leur propre entité:

  • les FCS (facteurs critiques de succès) sous forme de carte stratégique (strategy map),
  • les KPI (Indicateurs de performance clés) associés ainsi que les valeurs cibles et valeurs liminales /niveaux d'alarme représentés dans un tableau EXCEL

Plus d’infos...


Pit Head KPI building method

In the 1990s most of the crucial business domains received help of operational IT-systems e.g. ERP, CRM, HRM helping organisations to improve their internal processes. This resulted in an exponential growth of available data causing a new problem i.e. focusing on what really matters. Here is where the Balanced Scorecard came into play. This common-sense method tries to bundle Key Performance Indicators (KPIs) from different perspectives or view-points in order to obtain a holistic view on the organisations’ activities and performance. Their aim is to make an abstraction of reality with maximum content for minimal volume of data. The iterative Pit Head KPI building method uses a scientific approach going from hypothesis generation at the strategic level over hypothesis formulation and OLAP-analysis at the tactical level till hypothesis testing through statistical analysis at the operational level. These hypotheses tests are transformed into business insights at the tactical level and are fed back to the strategic level for assessment and generation of new ideas.

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L’avis d’un expert concernant la BSC et les indicateurs

par Francis Vander Voorde

La bonne porte d’entrée

“Mesurer, c’est savoir” et ceci replace les indicateurs sous le feu des projecteurs; ou cela vient-il du tapage autour de la «Balanced Scorecard»? en tout état de cause, la question suivante revient régulièrement: «Quels indicateurs devons-nous suivre dans notre organisation?» Certains s’orientent vers la BSC: «des indicateurs financiers, nous en avons à suffisance, mais que faisons-nous mieux de suivre dans les trois autres perspectives?» Et: «Comment devons-nous relier ceci aux critères résultats de l’EFQM?»

DirectionDébut des années 90 Norton et Kaplan ont posé la question: «Comment pouvons-nous mesurer la performance des entreprises et organisations qui réussissent?» et ce fut le point de départ d’un développement que nous connaissons aujourd’hui en tant que méthodologie «Balanced Scorecard (BSC)». Nous sommes donc en bonne compagnie. Entretemps, l’expérience nous a appris que nous faisons mieux de partir de la stratégie ou, pour ceux qui trouvent ce mot trop coûteux, des objectifs fondamentaux de l’entreprise (ou du département). De ces objectifs fondamentaux sont déduits tous les objectifs «subordonnés», leurs mesures et indicateurs. Vous connaissez tous le dicton: «Si vous ne savez pas où vous voulez aller, le chemin pour y arriver n’est pas important.». Un cliché, mais dans la pratique, la formulation d’objectifs clairs reste un point faible. Nous n’aborderons pas le déploiement de la stratégie, mais le résumerons avec une paraphrase selon un autre cliché: si vous voulez orienter tous les nez dans la même direction, veillez d’abord et avant tout à ce que les gens regardent dans la même direction – qu’ils comprennent la stratégie et les objectifs fondamentaux – et convainquez-les ensuite de se mettre en route dans la même direction – motivation, coopération, implication.

Que recouvrent les indicateurs?

Un «objectif fondamental» - au plus haut niveau de l’organisation – est la plupart du temps qualitatif et pas directement lié à un délai. La réalisation d’un bénéfice, la croissance du chiffre d’affaires, la conquête de parts de marché font l’objet d’efforts à poursuivre d’année en année; seuls évolueront au cours des années le chiffre à atteindre ou la valeur de référence. Au fil du temps, la mesure se fera peut-être plus efficace, d’autres étalons seront utilisés, mais cela ne signifie pas que l’objectif en soi change. Pensons ici à l’objectif «bénéfices» et aux divers aspects qu’il a pris au cours des ans: Bénéfices avant (ou après) imposition, ROI, EVA, EBIT, EBITDA, etc.

Les mesures relatives aux objectifs fondamentaux d’une organisation sont directement liées à la réalisation de la mission et au développement stratégique. A côté de celles-ci, il en existe de nombreuses autres, comme les indicateurs fonctionnels qui concernent le bon fonctionnement interne de l’organisation, la production ou la sécurité. Ces mesures sont importantes, souvent nécessaires et/ou même obligatoires. Leur choix découle de la logique des activités, des normes, des règles et des lois.

Viennent ensuite les mesures relatives aux projets et processus. Ces derniers peuvent en général être reliés à la réalisation de la mission / stratégie (voir EFQM, critères 2 et 5) à la haute qualité de l’exécution des activités. Pour chaque processus sont définis spécifiquement les points de mesure critiques. Nous signalons enfin les objectifs en matière de prestations et développement personnels.

Conclusions: les indicateurs peuvent concerner une multitude d’aspects, mais ils doivent systématiquement être reliés à un objectif et une cible préétablie.

La mesure en tant qu’outil, pas comme but en soi.

Les mesures ne restituent qu’un fragment, un angle d’éclairage de la réalité. La réalité est généralement beaucoup plus complexe que ce que les mesures peuvent raisonnablement refléter. Les mesures doivent être choisies en manière telle qu’elles permettent de suivre les aspects les plus pertinents et de juger avec bon sens dans le contexte concerné. De toute façon, il est dangereux de suivre un objectif (important) d’une seule manière. Des mesures selon un seul indicateur peuvent donner une image erronée, sans parler des risques de manipulation de ce seul et unique chiffre. La distinction entre «objectif» et «mesure», entre «résultat» et «indicateur» est importante pour éviter la confusion. Les lecteurs habitués au Modèle EFQM connaissent la différence entre «résultats» (indicateurs de suivi, qui fournissent la performance ultime) et «indicateurs» (indicateurs de pilotage qui doivent permettre de prédire quelle sera la performance ultime).

Les indicateurs de pilotage sont importants dans les domaines où l’attente passive de la performance ultime donne un sentiment d’inconfort ou n’est pas acceptable. Concernant la perception par les clients, on ne peut attendre le résultat de l’enquête annuelle. Des mesures internes intermédiaires en relation avec le respect des délais de livraison, le nombre de réparations sous garantie, le nombre de factures contestées, etc. sont des indicateurs qui «préviennent»; ils donnent une indication concernant la performance future relative à l’objectif «satisfaction du client». La mesure est clairement un outil pour évaluer la mesure dans laquelle la cible préétablie sera atteinte et pour décider d’actions éventuelles. Idéalement, un objectif sera suivi par une (ou deux) mesure(s) de résultat et quelques indicateurs.

Parfois, les indicateurs sont superflus et l’on peut directement utiliser la mesure de résultat. Avec les infrastructures de «check out» actuelles, l’exploitant d’un entrepôt peut à chaque instant disposer du chiffre d’affaires; il n’a par conséquent pas besoin d’indicateur de pilotage. C’est de chaque situation particulière que dépendent le type et le nombre de mesures de résultats et/ou d’indicateurs utilisés pour suivre chaque objectif. En outre, les objectifs des organisations diffèrent au moins sur certains points, en fonction de leur stratégie spécifique; on démontre ainsi que la question «Quels indicateurs devons-nous utiliser?» n’a a priori pas de réponse universelle.

L’utilisation bien comprise

‘Not everything that can be counted counts
and not everything that counts can be counted’
Albert Einstein

Les dangers d’une utilisation erronée des indicateurs signalée dans l’éditorial sont souvent liés à la culture (le comportement des gens, leur confiance mutuelle, leur respect pour les valeurs). Nous avons montré ci-avant que les indicateurs sont des outils qui, comme tous les outils, doivent être utilisés avec bon sens en tenant compte du contexte. Une voiture, ou un couteau peuvent être utilisés comme une arme, mais ce n’est évidemment pas le but. Lorsqu’il devient clair pour chacun que la cible est la référence plutôt que l’un ou l’autre indicateur ou mesure, les risques de déraillement se réduisent considérablement. La mauvaise utilisation de mesures (vis-à-vis des subordonnés) doit être rejetée tout comme la poursuite d’un chiffre sans tenir compte du contexte.

A titre d’exemple: la poursuite d’un niveau de bénéfice par le refus d’investissements indispensables, l’atteinte d’un chiffre d’affaires en promettant des délais intenables au client, retarder l’entretien de machines pour atteindre la productivité souhaitée, etc. Ils montrent l’effet pervers que la poursuite d’un chiffre en particulier peut avoir sur le cours des affaires et/ou les intérêts à long terme d’une organisation. La manière dont les objectifs sont traduits au niveau individuel est également très importante. Nous savons que les objectifs personnels doivent être concrets et clairs.

Beaucoup de lecteurs connaissent l’acronyme SMART: spécifique, mesurable, acceptable, reconnaissance, temps/délai. La personne concernée doit avoir prise sur les indicateurs et résultats, individuellement ou en équipe. La fiabilité, l’acceptation et la disponibilité en temps voulu des mesures sont des conditions fondamentales pour que les individus puissent prendre leurs responsabilités.

La pratique

L’analyse de situations existantes conduit à la conclusion que beaucoup de mesures concernent principalement les aspects financiers et que la moitié environ des mesures effectuées sont peu ou pas adéquates vis-à-vis de la stratégie et des objectifs fondamentaux actuels. Il n’est pas étonnant non plus que personne ne suive ces mesures dans les faits. Mais la collecte des données et la production d’information coûte du temps et de l’argent et a en outre un effet négatif sur les autres mesures, qui peuvent arriver trop tard, ou être considérées comme accessoires et ne portent dès lors pas la réflexion et l’action. La détermination, pour chaque objectif, des mesures adéquates est le bon point de départ, mais certainement pas une tâche facile. Un point important est la collecte correcte des données, la réalisation fiable des mesures. Pour y arriver, il est nécessaire de clarifier dès le départ la signification et l’importance de chaque objectif. Ce processus démarre au plus haut niveau de l’organisation, vers les différentes parties jusqu’au niveau individuel. Les collaborateurs doivent comprendre le sens de leur activité et leur contribution personnelle aux objectifs de l’organisation. C’est un des éléments de base de la motivation, qui en même temps soutient l’exécution correcte des mesures. Vient ensuite la mise à disposition dans les délais de l’information adéquate. L’informatique est ici une aide importante, mais parfois expérimentée comme une pierre d’achoppement.

Fiabilité et rapidité sont les éléments fondamentaux, mais n’oublions pas l’ancien dicton: ‘garbage in, garbage out’, autrement dit: l’informatique ne peut produire une information correcte sur base de données incomplètes ou erronées. Chaque utilisateur d’information (résultats, indicateurs) doit la recevoir sous la forme qui convient le mieux à l’usage qu’il veut en faire: valeurs absolues ou relatives (pourcentages), ratios, symboles et graphiques, résumé ou détail, possibilité d’analyse plus en détail, etc. la technologie actuelle offre toutes ces possibilités.

Balanced Scorecard

La méthodologie «Balanced Scorecard» de Norton et Kaplan dépasse de loin le simple fait d’établir des tableaux de bord. Le but de cet article n’est pas de rentrer dans les détails. La littérature concernant le sujet est abondante et Bbest organise des formations inter- et intra-entreprises ainsi que des workshops sur le sujet. Soulignons-en simplement deux aspects importants:

  1. la BSC déduit tous les objectifs à tous niveaux de la mission/stratégie et assure par là la cohérence et l’alignement à travers toute l’organisation;
  2. la BSC tient compte des liens de cause à effet entre objectifs et actions
    (system thinking – Peter Senge).

De cette manière, les objectifs des Ressources Humaines et des Systèmes Informatiques, ainsi que des autres actifs intangibles (collaboration organisationnelle, communication, gestion des connaissances, etc.), sont reliés aux objectifs fondamentaux de l’organisation.

Conclusion

Les indicateurs, qu’ils soient réunis en tableaux de bord ou pas, sont le produit d’un processus qui commence par la définition des objectifs fondamentaux et se poursuit par un processus de réflexion et de consultation concernant le «quoi» de la mise en œuvre. Ce processus définit les étalons («comment mesurer?») et les normes («combien cette année?»). Les indicateurs sont un outil permettant d’examiner régulièrement si l’organisation est sur la bonne voie et les mesures de résultats sont là pour déterminer à la fin de la période et de manière objective si les cibles préétablies ont été atteintes. Les mesures, résultats et indicateurs n’ont aucune valeur en soi, tant qu’ils ne sont pas liés à des objectifs relatifs à la mission. Ceci est aussi la conclusion de centaines d’expériences avec la BSC dans les dix dernières années. La définition d’indicateurs et mesures et leur mise en œuvre ne peuvent certainement pas être sous-estimées. La situation existante peu dans de nombreux cas être considérablement améliorée. Nous espérons que cet article apporte sa contribution, mais chaque situation est unique et il peut être dangereux de suivre des «lignes directrices générales» sans la réflexion nécessaire.