Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Influer sur les comportements pour réussir le changement

L’origine du projet

Tout part d’une lecture du DRH du groupe et d’une conférence annuelle du Leadership de 3B Fiberglass, groupe international couvrant vingt-cinq nationalités et spécialisé dans la fibre de verre de haute technologie.

Chaque année, les septante managers du groupe participent à deux jours de séminaire autour du leadership. En 2014, le nouveau CEO présente son plan stratégique 2014 – 2020 et fait travailler son management sur l’empowerment d’équipe. Au même moment, Grégory Dressen, Directeur des Ressources Humaines du groupe est plongé dans le livre « Viral Change » de Leandro Herrero. C’est dont tout naturellement qu’un an plus tard, lors de ce séminaire annuel, le consultant espagnol intervient et accompagne les responsables de l’organisation dans leurs réflexions autour des comportements que le groupe doit promouvoir pour développer une culture de l’engagement.

L’un des postulats du « behavioural change » est qu’il n’existe pas de vrai changement sans changement de comportement. Cette approche du changement s’applique aussi bien à des petits projets qu’à des programmes à grande échelle. L’idée est de s’éloigner des méthodes traditionnelles d’accompagnement du changement pour se concentrer sur la sélection de comportements positifs portés d’abords par quelques-uns puis adoptés par tous les autres.

Les cinq clefs de cette formule innovante sont :

  • la définition précise des comportements à promouvoir
  • la mobilisation de personnes d’influence que leurs pairs vont être amenés à imiter
  • l’entretien d’un réseau social informel qui permette de diffuser de façon épidémique ces comportements
  • la diffusion de « success story » de l’entreprise dans lesquelles chacun peut se reconnaitre
  • et enfin l’accompagnement du leadership informel que représentent ces personnes d’influence par le leadership formel (les managers de l’entreprise).

Le « behavioural change » appliqué au changement de culture

En 2016 le board de 3B Fiberglass décide d’entreprendre un programme significatif sur le thème de la promotion des bons comportements et de transformer en profondeur la culture du groupe.

Un groupe projet constitué de douze personnes se lance dans un séminaire de deux fois deux jours, animé par une équipe de consultants spécialisés dans le behavioural change, et doit faire le tri parmi plus de 300 comportements pour en retenir quize perçus comme essentiels à l’implémentation de la stratégie du groupe. Ces comportements sont à leur tour passés par le filtre du comité de direction de 3B Fiberglass qui en sélectionnera finalement neuf. Reste à identifier les « ambassadeurs », les femmes et les hommes de l’entreprise qui influenceront le millier de salariés que compte le groupe.

Le groupe projet choisi pour cela une méthode des plus ambitieuses, considérant que le meilleur moyen d’identifier les membres influents de l’entreprise est de demander au personnel lui-même ! Réunis en sessions de sept à dix personnes, l’ensemble des acteurs de l’entreprise est invité à lister trois à cinq noms de personnes qui leur paraissent être dignes de confiance, de bon conseil et qui les aident à se sentir bien dans leur travail. Les dix pour cent de noms les plus cités, segmentées par départements, sont identifiés comme potentiels ambassadeurs. Ces personnes sont alors conviées à être formées en dehors des murs durant une journée entière. Par groupe de vingt, ils découvrent la méthode, le rôle que l’entreprise souhaite leur faire jouer et enfin les neufs comportements à diffuser. A la fin de chaque session, chacun est libre d’accepter ou de refuser le rôle d’ambassadeur.

Les uns après les autres, les neufs comportements sont communiqués à l’ensemble des membres de l’entreprise. Pour faciliter la transmission, ils sont organisés par catégorie. Plusieurs campagnes de communication s’échelonnent un an durant pour ponctuer la démarche. Mais ce ne sont pas les affiches qui font le changement : les véritables vecteurs sont les ambassadeurs qui sont amenés périodiquement à se retrouver entre eux pour travailler sur ces comportements. Ils ont également à leur disposition une grille qui leur permet de s’auto-évaluer et d’identifier sur quels comportements il reste à travailler, à s’améliorer. Chaque ambassadeur est invité à se poser régulièrement la question « quand ais-je, pour la dernière fois, adopté tel ou tel comportement » ?

Parallèlement, une « successfull behaviour box » a fait son apparition, sur laquelle l’ensemble des salariés de l’entreprise peut partager les réussites liées à l’adoption d’un ou plusieurs des neufs comportements. Un changement de culture s’opère doucement, mais de façon significative. Les comportements font même parfois naturellement leur apparition lors de réunions ou de conversations dont ils ne sont pas fondamentalement l’objet. L’organisation elle-même se lance dans une restructuration de son environnement afin de mettre en cohérence ses méthodes et procédures avec les comportements visés.

Le succès de cette démarche s’évalue aujourd’hui encore essentiellement à l’aulne de petits changements tels l’intégration des comportements dans le vocabulaire des salariés, des changements notables dans la façon de réaliser de certaines activités, le nombre de succès que l’on a pu directement relier à l’adoption de ces comportements. Bref, de petites différences qui font la différence ! Mi-novembre l’enquête annuelle du groupe a affiché un taux d’engagement record. Gregory Dressen, se garde de conclusions trop hâtives, mais ne s’empêche pas de percevoir dans cette évolution la marque du changement entrepris.

Quelques clés pour réussir un projet de cette envergure

La réussite ne vaut que si elle est partagée : l’un des premiers facteurs de succès consiste à se faire bien accompagner. Plusieurs entreprises de conseil sont en mesure d’apporter une aide considérable aussi bien sur la méthode de déploiement du projet que dans l’animation des séminaires et de la communication. S’allouer le bon conseil est un gain de temps et de savoir-faire considérable.

Le concept est axé essentiellement sur les sphères d’influence informelles, soit, mais il ne faut pas oublier le management pour autant ! Les responsables de l’organisation doivent comprendre la démarche et investir leur rôle de soutien et de coach pour les ambassadeurs. Il faut donc leur consacrer le temps et l’attention nécessaire pour en faire un support efficace.

Le changement est affaire de précision et de persévérance. Avant de diffuser ces comportements, les ambassadeurs doivent les intégrer et cela commence par… les connaître par cœur. Plus le nombre de comportements à adopter est important, plus l’exercice est difficile. Le risque est alors de ne retenir que les catégories et d’en oublier les comportements à adopter. Il faut donc cent fois sur le métier remettre l’ouvrage : organiser régulièrement des séminaires, prendre du recul en dehors des murs de l’entreprise, animer les processus de l’entreprise autour de ces comportements. 3B fiberglass a pris la décision de personnifier ce changement en le confiant à une personne engagée du département RH dont la mission est de maintenir la dynamique impulsée pour faire de ce changement de culture un changement qui dure.