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to achieve and maintain excellent sustainable results.

Innovation

Nurturing Creativity & Innovation

Les « Organisations excellentes » génèrent de la valeur et des niveaux de performance accrus grâce à une innovation continue et systématique en exploitant la créativité de leurs parties prenantes.

Autrement dit:

  • Un moyen d’améliorer vos prestations en tant qu’organisation et la valeur offerte à vos clients
  • En innovant de man ière continue et systématique
  • Grâce à la créativité de vos collaborateurs, de vos clients et de votre environnement sociétal .

 

Innovation et autres incompréhensions chez Metris

Chacun est capable d’entreprendre de manière créative car chacun a des désirs.
Par Bart van Coppenolle, Metris

Ioupie! Nous avons à nouveau remporté un prix.

Celui de l’entreprise la plus innovante; et le plus drôle: sans processus d’innovation. Lors du démarrage de Metris, nous n’avions même pas un produit. Une passion, sûrement: le désir profond de créer de la valeur pour les autres et de donner ainsi un sens à notre vie. Nous avons donc laissé nos clients nous inspirer nos comportements; les inspirer, mais pas les dicter. Vos clients ne peuvent vous dire avec précision ce que vous devez faire; pour cela, il vous faut une Vision. Ceci entraîne des conceptions erronées concernant entreprendre et innover. La commercialisation ne doit pas venir après l’innovation. La créativité ne doit pas être stimulée. Créativité et innovation ne sont pas les mêmes choses. Ce n’est pas le désir de posséder, mais la volonté de créer de la valeur pour les autres qui constitue le cœur de l’entreprise. Des leçons que j’ai apprises une à une en tombant et me relevant avec Metris. Le plus important, c’est de croire en une Vision, même s’il faut continuellement la corriger.

Le début

Le Professeur Jean-Pierre Kruth avait une idée, une vision. A la faculté des ingénieurs de la KU Leuven il était professeur de techniques de production et de mesure et fut le promoteur de ma thèse de doctorat et de celle de Lieven De Jonge. Lieven conduisait un petit groupe de chercheurs dans le domaine d’expertise de Metris et est cofondateur de Metris avec moi. Le Professeur Kruth a compris qu’une spin off pourrait l’aider à mettre ses idées au service de clients. Et que ses enfants spirituels pourraient ainsi vivre plus longtemps car ils créeraient plus de valeur pour le Collectivité. J’avais moi-même déjà démarré une petite entreprise, un magasin d’articles de photographie; c’est ainsi que Lieven, Jean-Pierre et moi nous sommes retrouvés. Nous avions l’intention de confier la technologie et l’innovation à Lieven et Jean-Pierre tandis que je m’occuperais de la commercialisation et de la gestion. Mais que la commercialisation doive venir après l’innovation est encore aujourd’hui une erreur largement répandue.

Mes premières visites en clientèle furent très décevantes: personne n’était intéressé par nos innovations. Nous pouvions, par une belle technique mathématique compliquée, accélérer quelque peu le processus de conception du produit, mais les gens ne percevaient pas l’utilité de nos changements; au final cela présentait trop peu d’avantages. A partir de ce premier raté nous avons décidé d’innover de manière moins ambitieuse mais de produire des services à l’industrie flamande locale. Finie l’amélioration du processus de conception, bonjour le contrôle de la qualité produite; et ce à partir de la meilleure technologie existante et plus du tout avec notre «rocket science» novatrice.

C’est parce que nous commencions à mieux comprendre les besoins de nos clients que nous avons pu développer un logiciel répondant spécifiquement à un besoin de niche. Initialement nous avons utilisé ce logiciel nous-mêmes pour rendre service à nos clients, mais assez rapidement Daimler en Allemagne et Toyota au Japon ont manifesté de l’intérêt pour notre logiciel. Sans que nous dussions commercialiser et gérer pro activement notre produit. Comme Détroit était encore à l’époque La Mecque du monde automobile, nous y avons ouvert un bureau. C’est là que nous avons appris que nos clients avaient besoin non seulement d’un produit garantissant le bon fonctionnement du processus de contrôle de qualité, mais aussi de l’appareillage de mesure associé. Comme nous portions la responsabilité finale chez le client et que les producteurs d’appareillage étaient jeunes et instables, nous nous devions de reprendre une de ces firmes.

Après un an de scouting et de tests, nous avons fièrement repris une entreprise allemande d’appareillage de mesure; et un an plus tard, nous disparaissions presque, sans tambour ni trompette, parce que nous n’étions pas conscients qu’une reprise ne présente de la valeur pour les clients et les actionnaires que si nous pouvions vous intégrer le nouveau venu. Nous avons été au bord de la faillite, mais avons appris énormément de cet échec. Deux ans après cette reprise ratée, nous avions développé un produit. Toyota et Daimler ne nous ont pas dicté le produit, ils nous ont inspiré une Vision, dont est issu notre produit présentant le plus grand succès. Vos clients ne peuvent pas vous décrire parfaitement leurs besoins, mais vous devez avoir de l’empathie pour vos clients et vous mettre dans leur peau.

Nos clients avaient besoin de diverses sortes d’appareils de mesure, de préférence intégrés dans un seul logiciel. C’est pourquoi nous avons encore repris 14 autres entreprises avec des technologies complémentaires; cette fois-ci, nous les avons intégrées avec succès. Avant de pouvoir analyser la situation nous avions 5 ans de plus et étions 15 fois plus grands. Nous avions grandi d’un petit acteur local à une des plus grandes entreprises mondiales de métrologie. Metris est entrée en bourse et a gagné des prix pour la stratégie, l’entrepreneuriat et l’innovation.

Mais avions-nous un processus d’innovation? En réalité, non. Bien que nous ayons mis en place beaucoup de processus et que nous gérions Metris de manière professionnelle, nous n’avons jamais ressenti le besoin de structurer l’innovation selon un processus. Est-ce que rien ne se déroulait erronément? Bien sûr que si, en permanence. Mais nous apprenions de nos erreurs; sans erreurs pas d’apprentissage, et sans apprentissage, pas d’innovation.

Finalement, le fait d’entreprendre est spéculatif. Pas la spéculation sous son aspect péjoratif, reproché aux investisseurs-spéculateurs, mais dans son acception originelle, du latin «specere»: projeter une vision et faire des suppositions. Un entrepreneur a une Vision de l’aide qu’il peut apporter aux autres considérés comme des clients, et est prêt à tout pour cela. Cette tendance provient du désir de créer quelque chose présentant de la valeur pour les autres et de donner par là-même un sens à sa vie

La Vision de l’entrepreneur

La Vision de l’entrepreneur peut être erronée et l’est d’ailleurs presque constamment, mais la vision peut être corrigée, aussi longtemps qu’existe la passion pour le client. La passion fournit l’énergie mentale permettant de poursuivre son chemin malgré les contrindications sociales, en corrigeant le cap. Avec pour objectif final de rendre service au client et de créer ainsi de la valeur pour les actionnaires. La créativité est le résultat de la passion pour le client; sans passion, pas de créativité.

Entreprendre n’est que la moitié du succès. L’autre moitié s’appelle: gérer. Le manager aborde les risques, les problèmes et autres angoisses de manière rationnelle. Sans management, pas de gains durables, pas d’entreprise durable. La gestion est motivée par l’angoisse, la bonne angoisse: celle de l’échec ou du manque de durabilité.

La différence entre créativité et innovation

La créativité en temps qu’action, c’est entreprendre. L’innovation en temps que processus, c’est gérer. La créativité est mue par le désir, l’innovation par l’angoisse. Les deux sont importantes. Sans créativité, nous ne faisons pas les choses adéquates, sans l’innovation, nous ne les faisons pas bien. Sur l’échelle du temps, la créativité est suivie par l’innovation, et pas l’inverse.

Mais qui est entrepreneur et qui est manager? Vous et vos collaborateurs, les personnes qui travaillent avec vous pour le client. Si vous voulez que vos collaborateurs soient créatifs, il vous faut comprendre que l’acte créateur est mû par l’envie. Le mot «envie» n’est pas par hasard synonyme de «désir». Les mots envie, vision, spéculation et passion viennent de la sphère religieuse. Ils sont reliés à la question «Pourquoi?». Pourquoi vivons-nous? Ou, dans une entreprise: «Pourquoi travaillons-nous?» Pourquoi devrions-nous croire dans la Vision? Ceci est bien traduit par Simon Sinek dans son livre «Start with Why», inspiré du succès de Apple. La question «Comment?» ne se pose qu’une fois la question «Pourquoi» traitée avec succès. L’innovation et le management sont en général mus par la question «Comment?».

Pour soutenir un environnement créateur (vous ne pouvez pas le fabriquer), il ne faut pas susciter de l’angoisse mais favoriser le désir. Google a fait un pas dans la bonne direction en permettant à leur personnel de travailler un jour par semaine à un projet personnel librement choisi. En fait cela va beaucoup plus loin: des collaborateurs créatifs, entrepreneurs, ne travaillent pas vraiment, si le concept de travailler comporte un volet d’obligation. Tout ce qu’ils créent provient de leur désir; cela leur paraît demander peu de peine et de temps; le temps file en effet lorsque vous éprouvez du plaisir. Mais les managers travaillent, beaucoup et dur. Devoir composer avec des angoisses la plupart du temps justifiées consomme de l’énergie et du temps, un vrai labeur.

Chacun est capable d’entreprendre de manière créative car chacun a des désirs. Chacun doit gérer et innover car chacun éprouve des angoisses

Parfaitement, toujours, partout et gratuitement!

Par Simon Dewulf, Creax

Dans notre environnement actuel nous avons besoin de créativité pour des solutions innovantes afin de garantir la compétitivité. Avec comme base une abondance de technologie et de savoir, les clients exigent des performances supérieures, de solutions durables à un prix acceptable.

La valeur innovante de nouvelles solutions se mesure selon 4 facteurs : la performance, les effets négatifs, la facilité d’emploi et le coût. Ceci conduit à 4 points de vue pour l’innovation:

1. l’innovation de performance: l’amélioration de celle-ci ou l’adjonction de fonctionnalités

2. l’innovation durable: diminuer les effets néfastes

3. l’innovation ergonomique: plus de facilité à l’usage

4. l’innovation économique: des coûts inférieurs

Dans le développement d’un produit ou d’un processus, ces quatre éléments jouent tous un rôle, mais souvent, il y en a un qui domine. A titre d’illustration, prenons l’exemple d’un projecteur…

 

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L' outil de sortie de crise

La conférence “Be Best Through Excellence” offre de nombreuses opportunités de rencontres avec des experts à propos de meilleures pratiques issues de tous les secteurs d’activités. Ensuite viennent les concepts de qualité les plus innovants.

Cet évènement est l’occasion par excellence d’apprendre ou de perfectionner des stratégies et des outils qui vous aident à atteindre les objectifs de votre organisation.

L’orateur invité Etienne de Callataÿ vous donne sa vision sur le futur des organisations; d’autres approfondissent la gestion des talents, Lean, autoévaluation et la mise en œuvre des objectifs stratégiques. Une session de «speed coaching» est également prévue.

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De "20 keys of workplace improvement"

Une nouvelle génération de systèmes de gestion intégrale de la qualité se développe au niveau mondial dans différentes organisations sous diverses dénominations : système de développement organisationnel, système de production, continue business improvement system, operating system, Total Improvement Management system (TIM), 20 keys® system , 20 keys of Business Excellence, 20 keys of Kobayashi.

Ce cours est destiné aux coordinateurs qualité , aux gestionnaires du développement de l’organisation et du business excellence qui désirent suivre l’évolution dans leur domaine , et qui sont intéressés par une nouvelle tendance , une nouvelle culture et une nouvelle façon de travailler.Ce cours sera illustré par des expériences avec le système des 20 clés de Kobayashi au Japon , en Afrique du Sud , en Allemagne et par des variantes du système des 20 keys ® comme les systèmes de production chez Daimler , Siemens et Rockwell-Automation.

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Redevenez le régisseur de votre propre vie

Une visite au service Public Fédéral Sécurité sociale comprenant un expose de M. Frank Van Massenhove fait forte impression. Une organisation du travail soutenue par les moyens techniques disponibles. Comment s’y sont-ils pris, quelles leçons pouvons-nous en tirer??

Par Tony Vanderbruggen, Smals

En entrant dans les bureaux du Service Public Fédéral Sécurité Sociale, j’ai dû m’asseoir quelques instants, non seulement parce que l’intérieur ressemble plus à la salle d’exposition d’un centre de design où l’on veut essayer chaises et fauteuils, mais surtout parce que l’environnement de travail ne ressemble en rien à ce à quoi l’on s’attend dans un ministère. L’environnement de travail adapté n’est toutefois que la clé de voute d’une innovation en profondeur. Dans ce bâtiment, personne n’a de bureau personnel, même pas le Président du Comité de Direction, M. Frank Van Massenhove. Celui-ci déclare : « J’ai calculé que je ne passe que 3 % de mon temps dans mon bureau. Plus vous montez dans la hiérarchie, plus votre bureau est spacieux et moins vous y passez de temps ». Calculez le ROI. Le SPF Sécurité Sociale a diminué de 30% la surface des bureaux, ce qui correspond à un gain annuel de 5 millions d’euros, pour une dépense one shot de 10 millions consacrée à l’adaptation des bureaux et aux mesures d’accompagnement ; en 2 ans, l’investissement est récupéré. Mais l’économie des coûts d’hébergement n’était pas l’objectif central de cette réforme radicale.

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Participer gratuitement à une conférence sur l'innovation, sans vous déplacer...

Jef Staes sur innover

Lire un article de Jef Staes est moins enrichissant que de le rencontrer en chair et en os. Pour ce faire, vous devez assister à une conférence et bloquer la date dans votre agenda. Bbest a résolu ce problème pour vous...

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Un changement de culture,c’est aussi de l’innovation

Dans le temps, la Poste avait l’image typique d’un parastatal vieillot. Le marketing fait de gros efforts pour modifier cette perception, d’où le changement de nom en bpost. La libéralisation du marché impose à bpost de faire émerger en interne une nouvelle culture. Chaque collaborateur est appelé à devenir un « co-penseur » er à prendre lui-même des initiatives. Le temps des lignes hiérarchiques sans fin sont derrière nous. Le succès futur de bpost dépend de la mesure dans laquelle on réussit à mobiliser l’organisation dans son entièreté pour déployer le potentiel qu’elle comporte. Cette forme d’innovation culturelle est aussi importante que l’innovation sur le plan des produits et services offerts...

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Bonne pratique récompensée par l'EFQM...

Inciter à la créativité et à l'innovation

En 2010, l'Université de Stavropol (RU) a vu sa démarche d'incitation à l'innovation primée par l'EFQM.

L’Université d’Etat Agricole de Stavropol (SSAU) est un institut fédéral supérieur de formation technique situé dans le District Sud de la Fédération de Russie. Le fondateur de cette université est le Ministre de l’Agriculture de la Fédération de Russie.

SSAU utilise un modèle de business intégré utilisant une motivation claire, une attention focalisée sur les besoins des parties prenantes et l’intégration des améliorations au cours du temps. Il s’agit d’un « moteur d’innovation », fondamentalement un outil pour définir la valeur scientifique / novatrice de projets, basée sur la contribution des résultats à :

a) l’amélioration permanente du processus de création de valeur éducative

b) leur commercialisation avec des partenaires ou par intégration vers l’aval, soit directement (p.ex. des start-up issues d’incubateurs), soit indirectement (p.ex. les droits de licence / vente de propriété intellectuelle).

Ce concept est reconnu, compris et apprécié de toutes les parties prenantes de SSAU.

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