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Les 10 incontournables de la gestion des KPI

Apprenez-les par cœur, accrochez-les au-dessus de votre lit ou transformez-les en une ritournelle. Peu importe la façon dont vous vous en souvenez, pour autant que cela vous aide à maintenir les principes de mesurage dans votre organisation.

1. C'est un processus, pas un événement.

La mesure des performances ne commence pas par un atelier de remue-méninges, le rapport d'un consultant externe ou une application de tableau de bord. La surveillance est un processus qui consiste à réfléchir à la différence que vous voulez vraiment (disons, atteindre un objectif), comment vous remarqueriez cette différence, comment vous pourriez la quantifier et comment vous pourriez en surveiller l'évolution, la mise en œuvre..

2. Mesurer pour apprendre et s'améliorer, et non pour comparer et juger.

L’appropriation et l’implication sont les choses les plus difficiles à obtenir lorsqu'on mesure la performance. Et la cause fondamentale est presque toujours que les mesures sont utilisées pour comparer des personnes ou des groupes avec d'autres ou avec des normes ou des benchmarks, ou pour les juger sur leur niveau de prestation. Mesurer ne sert à rien si les gens ne soutiennent pas la démarche. Mais elle accomplit des choses étonnantes quand elle aide tout le monde à apprendre et à s'améliorer.

Arrêtez d’appliquer le mesurage aux personnes et aux équipes et faites-les plutôt mesurer elles-mêmes dans le but améliorer leurs propres processus.

3. Les objectifs significatifs sont orientés les résultats et non action.

Mesurer ce que vous avez fait ou signaler si vous avez respecté vos délais relève davantage de la gestion de projet que de la gestion de la performance. Les mesures de la performance nous aident à gérer celle-ci, et elle concerne en fin de compte les résultats que nous voulons atteindre, les différences que nous visons, l'impact que nous voulons avoir. Pas à l’intensité de nos occupations.

Orientez vos objectifs vers les résultats avant de chercher des mesures pour les surveiller.

4. Des objectifs mesurables sont formulés de manière claire et concrète.

C'est une habitude profondément enracinée d'écrire des choses concrètes dans un jargon de gestionnaire. Nous savons que c'est un problème parce que nous l'avons étiqueté : langage de gestion, jargon. Nous sommes cyniques à ce sujet, nous en rions, mais quand allons-nous nous arrêter de l’utiliser? Autrement dit pour les objectifs que nous voulons mesurer, les pièges du langage sont le plus grand obstacle à des mesures significatives. Nous allons optimiser les processus, accroître la qualité et mieux gérer. Des termes vagues avec beaucoup de brouillard autour d'eux.

Remplacez le jargon de gestion par des mots que même un enfant peut comprendre.

5. Vous ne pouvez pas mesurer ce que vous ne pouvez pas observer.

La mesure est basée sur une méthode scientifique. Elle apporte de l'objectivité à nos décisions sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas et dans quelle mesure. C'est pourquoi une bonne mesure doit être construite à partir de preuves observables. Si vous ne pouvez pas voir ou découvrir la différence que vous essayez de réaliser, alors pourquoi prendre cette peine ?

Avant de vous mettre d'accord sur une mesure, vous devez être très clair sur les preuves perceptibles qui vous convaincront que votre objectif a été atteint.

 

6. Une culture de la performance grandit avec l'adhésion, pas avec des instructions.

Lorsque les gens réalisent que la mesure fait partie de leur " vrai travail ", nous obtenons leur adhésion. Et c’est seulement à ce moment que nous avons des collègues qui utilisent les mesures dans le but le plus élevé, à savoir l'apprentissage et l'amélioration.

Donner aux gens le contrôle sur l'élaboration des mesures de performance qu'ils utiliseront par la mise en place d’équipes de mesure.

7. L'hypothèse est la mère de tous les mauvais indicateurs de performance.

Il y a habituellement différentes façons de mettre en œuvre un indicateur de performance. Par exemple : des méthodes de calcul légèrement différentes, des sources de données différentes et des limites différentes concernant ce qui doit ou ne doit pas être inclus ou exclu. Trop souvent, on laisse les gens supposer quel est le but poursuivi. Et trop souvent, ils se trompent. Évitez les hypothèses et détaillez précisément comment chaque mesure devra être mise en œuvre.

8. Rendre les tableaux de bord et les rapports utiles et pas seulement intéressants.

Il est étonnant de constater que, si longtemps après la création des tableaux de bord de performance, ils sont toujours plus axés sur de beaux tableaux et des graphiques en tarte que sur le suivi adéquat des performances et le lien entre les actions et les résultats.

9. L'amélioration fondamentale exige un effet de levier et non la contrainte.

L'amélioration fondamentale, c'est quand on investit dans un changement pour améliorer la performance, qu'on le met en œuvre une seule fois et qu'il continue de fonctionner. C'est comme réparer votre toit au lieu de vider constamment les seaux pleins d'eau.

Tirez le meilleur parti de votre budget d'amélioration en trouvant la solution fondamentale, et non en combattant les symptômes.

10. Le succès aime la vitesse, pas d’attendre la perfection.

Utilisez l'énergie de votre équipe de mesurage pour faire les premiers pas. En attendant la pratique de mesure idéale, vous perdez tellement d'élan que vous n'arrivez à rien. Effectuez une mesure de base, voyez si le résultat vous aide à améliorer votre fonctionnement et ajustez votre système de mesure si nécessaire.