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Partenariats

Un marathonien ne doit pas être un bon sprinter

MarathonLes managers veulent toujours améliorer ce qui ne fonctionne pas bien. Nous avons tous acquis ce réflexe dès les bancs de l’école. Si nous ne sommes pas bons dans un domaine, nous devons y consacrer plus d’attention et nous y entraîner. Et beaucoup de managers maîtrisent cette systématique dans les entreprises et les organisations. En soi, ce n’est pas une erreur, sauf si l’amélioration n’est pas la meilleure solution. Le modèle EFQM nous fournit une approche alternative.

Développer des partenariats

Cela revient à définir les forces de votre organisation et les compétences complémentaires dont elle a besoin pour afficher des résultats supérieurs ou pour développer un nouveau produit. Vous ne devez pas considérer la faille que vous devez surmonter, sous la forme de compétences ou capacité manquantes, comme un domaine d’amélioration pour votre propre organisation. Vous pouvez aussi rechercher des organisations présentant un point fort dans ce domaine. Un client ou un fournisseur peuvent-ils fournir cette compétence ? Ou : pouvez-vous coopérer avec une université ? Ou : pouvez-vous trouver de l’aide auprès d’un collègue ? Peut-être trouverez-vous des possibilités supplémentaires au-delà de votre secteur?

Trop de questions ? Les exemples ci-après peuvent vous apporter de nouvelles idées.

Cordon de comptage routier

La cellule paramètres de circulation et les départements provinciaux des routes ont besoin d’informations précises pour évaluer les flux de trafic. A un carrefour déterminé, vaut-il mieux remplacer les feux par un giratoire ? Ou : combien de seconde le feu doit-il rester au vert entre 7 :30 et 9 :00 le matin pour obtenir un flux optimum ? Ils rassemblent des données à l’aide d’un cordon de comptage. Un moyen bon marché mais pas assez précis… jusqu’à ce qu’ils trouvent une connaissance théorique à l’Institut Supérieur Industriel KAHO St Lieven. Et ils ont trouvé des partenaires privés tels que Digiconcept, Rustin, Saint-Gobain, Flevorubber er Hercorub qui ont aidé à réaliser des appareils et cordons adaptés. Par la combinaison des différentes compétences (et une attention suffisante pour les contrats et la propriété intellectuelle) ils ont produit un système de mesure très précis à prix de revient limité.

Tickets de bus par SMS

Installer un point de vente à chaque arrêt de bus n’est pas une idée réaliste; pas plus qu’un distributeur automatique. Mais grâce au fait que chacun dispose aujourd’hui d’un GSM, De Lijn a pu développer en coopération avec les opérateurs télécom la vente de leurs tickets via SMS.

Points forts et Opportunités d’Amélioration?

Nous pouvons donc remplacer cette répartition par « les points forts » de notre organisation et « les points forts » d’un partenaire. Un bon partenariat donne souvent lieu à une amélioration radicale: pas progressivement par petits pas, mais un service totalement neuf ou un grand saut en avant.

Tony Vanderbruggen

 

Un partenariat original dans le domaine de l'enseignement supérieur

C’est un partenariat intéressant qui a été organisé récemment et qui a montré que les mêmes principes de gestion de la qualité sont applicables tant dans l’organisation de l’enseignement que dans l’industrie et les organismes de services.

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Des partenaires TIC via «Cloud» et «SaaS»

Une entreprise qui soutraite le nettoyage de ses bureaux à une firme spécialisée, ça n’a rien d’exceptionnel. Et nous trouvons aussi normal qu’une organisation confie la gestion de son parc de véhicules à un partenaire externe. Nous voyons cela comme l’outsourcing d’activités périphériques. Un vrai partenariat va beaucoup plus loin. Et si nous soutraitons l’informatique, aussi bien le hardware que le software, il vaut mieux y réfléchir à deux fois.

De nouvelles possibilités

De nouveaux services TIC sont de plus en plus souvent propsés sous la forme SaaS (Software as a Service) et/ou « in the Cloud ». De quoi s’agit-il ?

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L’entreprise, un partenariat multiple ?

Par Jean Waty

Le partenariat est souvent présenté comme une action de coopération entre deux partenaires, rarement plus. C’est se limiter à un point de vue un peu réducteur ! Je propose de réfléchir à la gestion d’une Entreprise ou d’un Organisme, qui, à la réflexion, fait appel véritablement à la gestion d’un partenariat à niveaux multiples. Cette gestion n’est pas des plus simples, car cela nécessite de satisfaire des exigences de niveaux très variés émises par des partenaires très diversifiés.

Le constat

Au départ, l’Organisme ou l’Entreprise n’existe que par la volonté ou la nécessité de satisfaire un besoin en produits ou services utiles pour ses bénéficiaires. Ce sont les clients pour une Entreprise ou les citoyens pour une Administration publique. Mais sont-ils les seuls bénéficiaires ?

L’Organisme ou l’Entreprise doit être dirigée par une Direction qui définit clairement, d’une part sa mission, la raison d’être de l’Entreprise ou de l’Organisme, et d’autre part sa vision de ses progrès espérés en se basant sur ses valeurs, telles que technologiques, intellectuelles, une culture d’entreprise et une éthique, …

L’Entreprise ou l’Organisme ne peut fonctionner et se développer sans un personnel qualifié par ses compétences individuelles ou de groupes, par son savoir faire et son savoir être. Le personnel doit aussi être considéré comme un bénéficiaire crucial pour l’Entreprise ou l’Organisme !

L’Entreprise ou l’Organisme ne peut fonctionner en îlot isolé, elle doit souvent faire appel à des supports extérieurs tels que les actionnaires, les partenariats, les produits ou services de fournisseurs, les moyens en équipements et supports de production, etc.…Tous ces supports extérieurs sont aussi au rang de bénéficiaires!

L’Entreprise ou l’Organisme doit être organisé pour un fonctionnement harmonieux grâce à des processus bien conçus, décrits et respectés. Ce sont tous ces processus qui conditionnent les actions et interactions entre tous les bénéficiaires. Ce sont les processus qui contribuent …ou non, à la satisfaction de tous les bénéficiaires!

La gestion équilibrée

Pour garantir sa prospérité, la gestion de l’entreprise doit pérenniser sa démarche de progrès pour contenter tous ses bénéficiaires. La gestion doit être équilibrée pour satisfaire à la fois, EQUITABLEMENT, les quatre domaines clés :

  • des financiers: le rendement économique et l’adéquation budgétaire,
  • du personnel: sa satisfaction perçue,
  • des clients: leurs attentes et leur satisfaction,
  • des processus: le reflet du fonctionnement de l’organisation.

La gestion ne peut pas favoriser un domaine particulier, l’équilibre doit être maintenu. Pour y arriver il est indispensable de surveiller constamment l’efficacité et l’efficience des processus de fonctionnement au travers d’indicateurs pertinents et de corriger les dérives et les dysfonctionnements observés. Idéalement, les indicateurs se concentreront sur la propre perception de la satisfaction des bénéficiaires.

Une communication indispensable sans tabou, un dialogue actif et interactif devront être établis, entre la Direction, le personnel et les autres bénéficiaires majeurs pour diffuser les résultats et rendre compte des progrès.

Alors, êtes-vous convaincu que la gestion de l’Entreprise ou de l’Organisme doit faire appel aux règles d’un partenariat à multiples facettes ? En les appliquant toutes de manière équilibrée, il est alors certain que la gestion apparaîtra comme beaucoup plus satisfaisante pour tous.

Chacun est-il prêt à appliquer les règles d’un vrai partenariat ? Est-il utopique de croire que nous pourrions en arriver là? On aimerait en être rassuré! Ce serait un gage d’apaisement de la contestation!