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Pas de burn out, mais de la passion!

Satisfaction? Implication? Enthousiasme? Passion? Envie?

Lorsque les collaborateurs se sentent satisfaits de, impliqués dans, enthousiastes à, passionnés par, désireux de (cela fait beaucoup de vocables) travailler, c’est tout bénéfice pour le personnel, mais aussi pour les résultats de l’entreprise.

De nombreuses études ont démontré cela.

Les effets favorables se manifestent dans divers domaines : productivité, qualité, créativité, satisfaction des clients, réclamations, accidents, absentéisme, roulement du personnel, et finalement la rentabilité.

Pour le confort de lecture, nous utilisons dans la suite de cet article le terme « implication ».

Le CEO de l’entreprise de lingerie Van de Velde plaide dans l’article passionnant « Boule de Cristal 2016 » pour :

« La stimulation sur le terrain de la motivation par la mise en place obligatoire de programmes qui donnent des ailes au désir et à l’implication. »

Bien que n’étant pas moi-même un défenseur d’obligations (car elles conduisent très souvent à des initiatives imposées avec peu d’effets réels) je trouve l’idée sous-jacente parfaitement justifiée. On pourrait dès lors reformuler cette citation comme suit :

« Quel chef d’entreprise ou manager peut encore se permettre, en tant que gestionnaire, d’avoir beaucoup de collaborateurs die se sentent et se comportent de manière peu impliquée. »

La perte de motivation et d’implication est peut-être la forme la plus fréquente de « déchet économique d’entreprise », mais en pratique on le remarque nettement moins que les autres formes de déchets.

Heureusement, beaucoup d’entreprises et d’organisations consacrent d’une manière ou d’une autre leur attention à la mise en valeur de l’implication.

Comment se fait-il alors que l’implication du personnel a à peine bougé au cours des 15 dernières années ? Et ce malgré que les entreprises y aient attaché de plus en plus d’importance au cours de la dernière décennie.

D’après un sondage Gallup, seulement 12% du personnel se sentent impliqués dans leur travail en Belgique ; et 22% se sentent désengagés et prennent leurs distances par rapport à leur travail, ce que Gallup appelle actively disengaged.

Comment peut-on expliquer que, malgré toutes les mesures et initiatives des entreprises concernant l’implication, celle-ci demeure à un niveau aussi bas ?

Personnellement, je cherche l’explication dans la faible efficacité de la plupart des initiatives dans ce domaine, illustrée par le florilège de 18 pièges concernant les initiatives relatives à l’implication, décrits ci-après.

Vous lisez bien : 18 pièges ;

Un conseil : ne lisez la suite que si vous disposez d’au moins 5 minutes : l’article n’est pas court et ne peut pas être raccourci car chaque piège a sa contribution.

Les pièges sont de deux types :

  • Obtenir une représentation fiable et utilisable du niveau d’implication des collaborateurs (pièges 1 à 11) ;
  • Utiliser cette représentation afin de mener les actions adéquates et efficaces pièges 12 à 18).

Comment pouvez-vous savoir si vos collaborateurs sont impliqués ?

Et à quoi cela tient-il ?

Piège n°1 : « je puis m’en rendre compte par moi-même »

Ceci est le premier piège : penser que vous, en tant que manager ou leader, pouvez ressentir cela par vous-même.

Vous constaterez bien les extrêmes :

  • soit un groupe plein d’enthousiasme qui atteint des résultats remarquables,
  • soit, au contraire, un niveau très élevé d’absentéisme et de rotation du personnel, de nombreux problèmes de qualité couplés ou réclamations, reflétant un problème d’implication du personnel.

Mais entre ces extrêmes, il existe de nombreuses variantes. L’expérience m’a appris que tout manager (y compris moi-même) a des zones d’aveuglement dans sa capacité à observer.

Ne vous fiez donc pas à votre propre perception, interrogez les collaborateurs-mêmes.

Piège n°2 : l’anonymat n’est pas garanti par l’enquête

Garantissez l’anonymat, non seulement pendant l’enquête, mais aussi pendant la discussion des résultats avec le groupe.

Lorsqu’un collaborateur a le sentiment que le leader connaît ses propres réponses, ou cherche à les connaître, la confiance disparaît.

Et c’est précisément dans cette matière que le personnel a un besoin absolu de se sentir en sécurité.

Piège n°3 : une partie seulement du personnel fait l’objet de l’enquête

Économiser en ne faisant participer qu’une partie du personnel ? Ou exclure les esprits négatifs ?

Très mauvaise idée ! Comment peut-on faire rimer implication avec l’exclusion de certains collaborateurs ?

Piège n°4 : les « mauvaises »questions

Il est particulièrement important de poser des questions adéquates.

Des questions telles que : « Quel est votre degré de satisfaction dans votre job ? » ou « Comment vous sentez-vous impliqués dans notre entreprise ? » sont inutilisables car soit les réponses ne sont pas fiables, soit elles le sont, mais que pouvez-vous en faire ?

Évitez les questions ambigües permettant au personnel de mêler dans leurs réponses des problèmes locaux et de politique de management.

Les questions doivent pouvoir mener à la concertation et à des actions concrètes à l’intérieur de l’entité.

Préférez par-dessus tout des questions montrant une corrélation étroite entre les scores et les résultats opérationnels des entités, basées sur des études en profondeur et à grande échelle.

Ces questions ne sont pas gratuites, mais les réponses vous fournissent une valeur ajoutée indiscutable.

Piège n°5 : le questionnaire comporte plus de 20 questions

De longues listes de questions présentent divers inconvénients :

  • Il est difficile d’en tirer des priorités
  • Les interviewés peuvent se lasser.

Cette lassitude peut conduire à des taux de participation plus bas (<80%). Une autre parade consiste à maintenir une fréquence d’enquêtes faible, mais ceci présente aussi des désavantages : voir le piège n°11.

Piège n°6 : expliquer les questions afin que les collaborateurs les interprètent correctement.

L’explication des questions, même bien intentionnée et réalisée, revient dans les faits à guider les collaborateurs vers des scores plus élevés, ce qui fait perdre à l’enquête une part importante de sa valeur et de sa fiabilité. Et cela pourrait aussi avoir un effet négatif sur la confiance des travailleurs dans l’opération.

Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer spontanément ce qu’ils pensent et ressentent.

Piège n°7 : les réponses des leaders sont intégrées dans celles de leur équipe

Ceci déforme les résultats des collaborateurs et le rend donc moins utilisables, et signifie aussi qu’il n’y a pas de rapport pour le(s) niveau(x) supérieur(s) (voir piège n°14).

Piège n°8 : les résultats de différents groupes sont réunis

L’expérience montre que les résultats diffèrent de groupe à groupe, même à l’intérieur du même département ou de la même direction d’une organisation.

Dans chaque méthode d’enquête, il est nécessaire d’atteindre un nombre minimum de participants pour préserver leur anonymat du rapport final ; ce minimum varie fort : 10, 15, 20…

Pour atteindre ce seuil, on regroupe les résultats de diverses équipes dans un seul rapport, ce qui rend les résultats pour chacune des équipes non fiables, inadéquats et inutilisables.

Choisissez donc une méthode d’enquête et de reporting qui fournit des résultats pour chaque groupe factuel, même si un groupe n’est constitué que de 4 ou 5 collaborateurs. (Oui, cela existe)

Piège n°9 : les questions avec les plus mauvais scores reçoivent la priorité la plus élevée

On pourrait penser que les scores les plus mauvais indiquent par eux-mêmes la priorité la plus élevée. Ce n’est pas aussi simple

Les sujets de motivation suivent une sorte de pyramide de Maslow.

En d’autres termes, il existe une hiérarchie logique dans les sujets influençant la motivation. À titre d’exemple : les possibilités de développement personnel sont importantes, mais il existe souvent des sujets beaucoup plus urgents.

La probabilité est donc grande qu’il faille d’abord mener des actions relatives à des questions qui ne récoltent pas le plus mauvais score.

Piège n°10 : le délai entre l’enquête et le feedback est très long

L’information et l’action doivent suivre rapidement l’enquête, sinon, la dynamique risque de s’évanouir, la possibilité de mener des actions baisse et la désillusion s’installe chez les collaborateurs.

Piège n°11 : l’enquête est réalisée une fois par an

Si l’enquête est réalisée une fois par an, il s’écoule beaucoup de temps avant que l’effet des actions ne soit mesuré.

Autre effet défavorable : ce délai laisse aux leaders la possibilité de traîner pour réaliser une réunion de concertation et pour mener des actions.

Dans les premières années, une fréquence plus élevée est indispensable. Ce n’est qu’après pas mal d’années, et à condition que l’on atteigne un haut niveau d’implication que l’on peut adapter la fréquence.

Connaître l’état de l’implication, ce n’est qu’un début

Mesurer, c’est connaître, aussi en ce qui concerne l’implication. Mais la mesure seule ne conduit pas à l’amélioration ; ce n’est qu’un début.

Des mesures régulières sans plan d’action en découlant cadrent parfaitement avec cette citation d’Einstein : « la définition du non sens est de faire systématiquement la même chose et d’en attendre des résultats différents. »

La mesure n’est qu’une aide pour définir le vrai but et mettre en œuvre le dialogue ad hoc.

Piège n°12 : penser que des initiatives au niveau de l’entreprise vont résoudre les problèmes

« Une petite fête d’entreprise, cela va redynamiser le personnel. »

Ou afficher partout des posters signifiant l’importance que nous accordons à l’implication.

Ou dire régulièrement que le personnel est notre capital le splus important.

Ou distribuer un bonus.

Etc.

De telles initiatives n’ont en soi rien de répréhensible ; elles peuvent même avoir une contribution positive.

Mais ont-elles un effet lorsqu’un travailleur ne se sent pas apprécié ? Ou qu’il estime ne pas recevoir le soutien nécessaire à l’exécution de son job ? Ou qu’il ne trouve pas que son job ait du sens ou comporte des défis ? Ou qu’il n’a pas d’opportunités d’apprentissage ?

Il est donc évident que des initiatives au niveau de l’entreprise ne peuvent que renforcer la mise en œuvre préalable d’éléments de motivation au niveau individuel et des équipes.

Piège n°13 : l’enquête est accomplie. Maintenant, c’est aux managers de jouer

C’est vrai ; c’est aux managers de jouer. Mais qu’attend l’entreprise de ces managers ? Un manager peut-il parcourir le rapport et ensuite retourner simplement à l’ordre du jour, au business as usual ?

Réaliser une enquête, c’est ipso facto susciter des attentes auprès du personnel. Si elle n’est peu ou pas exploitée, la désillusion s’installe et l’implication diminue davantage.

Si vous faites cela plusieurs années d’affilée, ne vous étonnez pas de détecter du cynisme dans vos équipes.

Piège n°14 : « l’implication, c’est une mission pour les managers de première ligne »

J’ai souvent entendu cela de la part du sommet de la hiérarchie. En soi, cette expression n’est pas erronée, mais si ces personnes pensent que la motivation est UNIQUEMENT l’affaire des managers de première ligne, là elles se trompent complètement.

En effet, il y a du pain sur la planche à TOUS les niveaux. C’est une fausse idée grossière que de croire que, par définition, les leaders se sentent fortement impliqués.

Une implication faible à un niveau supérieur à souvent un fort impact aux niveaux qui en dépendent.

En outre, les niveaux supérieurs veulent montrer l’exemple. Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit.

Piège n°15 : « nous fournissons le support aux managers qui le demandent »

Le leader qui a le plus besoin de support sera aussi vraisemblablement celui qui le demande le moins. Un manager n’aime pas de faire état de ses limites, et d’autres éléments peuvent jouer un rôle, comme être empêtré dans des dilemmes (manque de personnel, surcharge de travail,…).

Offrir un support uniquement sur demande revient donc à institutionnaliser le statu quo.

Le support devra se faire de manière différenciée entre les équipes qui atteignent déjà de bons scores, celles qui se trouvent à un niveau intermédiaire et celles qui ne sont pas très avancées.

Piège n°16 : « nous ne pouvons impliquer chacun dans la conception et la mise en œuvre du plan d’actions »

« Le service client doit fonctionner en permanence ; je ne puis laisser tout le monde participer à la concertation. »

« Mon équipe est tellement nombreuse. Mener une concertation à bien avec 20 personnes, c’est irréalisable. »

Ce sont effectivement des problèmes pratiques. Mais il faudra concevoir une solution permettant que, littéralement, chacun soit impliqué et se sente impliqué dans la mise en œuvre ultérieure.

Piège n°17 : « Cette année, nous allons nous focaliser sur l’implication »

Cette année ; donc pas l’année passée. Et l’année prochaine, ce ne sera plus nécessaire.

Les autres résultats d’activité font ils aussi l’objet d’un exercice one shot ? Probablement, voire certainement pas.

Le renforcement de l’implication et son maintien à un niveau élevé doivent être considérés comme des objectifs permanents de l’activité.

C’est donc une tâche continue et sans fin ; adoptez une approche en cohérence avec cela.

Piège n°18 : « la prochaine fois, le score de l’implication doit atteindre x%, ou ça va déménager »

Dans les organisations ou l’on perçoit l’importance de l’implication, on utilise parfois l’arme du bâton et de la carotte afin de stimuler l’atteinte des objectifs y associés. Ne pas atteindre cet objectif est synonyme de mauvaise évaluation pour le manager, et de suppression de son bonus.

Dans un tel cas, le plus gros danger réside dans le fait que les leaders ont tendance à s’assurer que le résultat chiffré concernant l’implication soit certainement atteint, mais pas de la manière prévue.

Les scores deviennent un but en soi ; une pression mentale sur les collaborateurs, exercée de manière plus ou moins subtile, réussira à faire monter les scores.

Inutile de dire que ceci suffit à enterrer le concept-même de l’implication, et à ne conserver qu’un processus bureaucratique qui enfoncera encore davantage la motivation réelle.

 

Piège n°99 : « une petite non-conformité, cela ne peut pas être si grave. »

« Retail is detail. ». Une expression couramment utilisée dans le business de la vente au détail pour signifier que tous les détails sont importants et concourent à de bons résultats de vente.

Ou encore : « The devil is in the detail. »’

Pour les méthodes de renforcement de l’implication du personnel, c’est exactement la même chose : les détails sont importants. Evitez donc TOUS les pièges possibles.

Un seul piège non évité suffit déjà à enregistre un résultat faible ou inexistant ; et avec deux pièges, c’est une certitude.

Peut-être est-ce l’explication du fait que, dans de nombreuses organisations, tant d’initiatives visant à améliorer l’implication du personnel sont prises sans apporter de solution.

Mais ne soyez pas effrayés.

Maintenant, vous connaissez en effet les pièges.

Je vous souhaite beaucoup de succès.

 

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