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Travailler d'une manière motivée et pleine de sens dans des organisations TEAL

Par expérience, je sais comment un collaborateur motivé, loyal et concerné peut, par le pouvoir et le contrôle, lentement perdre toute son énergie et se transformer en un exécutant qui n’ose plus prendre d’initiative. Avec la conviction que cela peut et doit fonctionner autrement, je suis partie à la recherche d’autres formes de coopération. Des formes de coopération qui, d’une part soutiennent les leaders d’entreprises dans leur recherche de flexibilité et d’agilité, et, d’autre part, renforcent l’implication et le bien-être des collaborateurs.

Par Linda Schreurs, 
coach en organisations
et partenaire lors de la mise en place
de lieux de travail efficients, motivants, orientés
vers les buts et les personnes.
 
www.Inside-O.be 

LE CONTEXTE

Une enquête de la Fondation Innovation et Travail montre que 49 % des travailleurs n’ont pas un travail « faisable » car leur job les stresse, les motive insuffisamment, ne leur offre pas assez d’opportunités d’apprentissage, et/ou conduit à un déséquilibre vie privée / vie professionnelle. Une charge émotionnelle au travail, un manque d’autonomie, de support et de feedback, ou un rôle imprécis accroissent le risque de burn out, bore out, stress, …

De plus en plus de responsables d’entreprises recherchent des solutions permettant à leurs collaborateurs de grandir dans une atmosphère de travail agréable et de déployer leur potentiel de manière optimale. En outre, ils perçoivent la nécessité de réagir à la transformation numérique de manière effective, efficiente et agile.

LE PROBLEME

Nous vivons dans un monde “VICA” : Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.

La disruption digitale est un fait. De jeunes entreprises peuvent, par l’innovation digitale, prendre, dans un laps de temps très court, une position dominante dans un marché, au détriment d’opérateurs dominants. Dans n’importe quel secteur, un concurrent peut survenir d’une direction inattendue… Les certitudes du passé ont disparu. Étant donné que les changements touchent tous les domaines et sont de plus en plus rapides, et que de petites modifications peuvent avoir des conséquences complexes, les chefs d’entreprise ont souvent la tendance à relever le niveau de contrôle, et à tenir les rênes plus court ; ce faisant, ils accroissent inconsciemment et involontairement la pression sur leurs collaborateurs. L’incertitude et la pression nourrissent le stress à la tête et à la base de l’organisation. Le stress au travail est encore trop souvent abordé de manière individuelle. Les organisations font suivre à leur personnel un trajet de coaching ou une formation. Une solution durable exige cependant que, à côté du développement personnel des collaborateurs et leaders, on aborde aussi les problèmes structurels sur le lieu de travail.

Nous nous cramponnons toujours à de vieux principes d’organisation, basés sur :

La hiérarchie et des patrons, plutôt que le leadership et des leaders ;

Les bénéfices, les chiffres et la concurrence comme objectifs, au lieu de buts collectivement inspirants ;

« Commande et contrôle » plutôt que « signification et réaction » ;

Exécuter plutôt que co-créer et innover.

Nos structures hiérarchiques et leur approche top-down ne répondent plus aux exigences de notre société en évolution rapide et des défis devant lesquels elles se trouvent. La hiérarchie convient pour maintenir la répétabilité et la reproductibilité et fonctionne parfaitement à l’armée ou dans des environnements statiques aux processus bien définis. Une hiérarchie trop présente tue la créativité, l’innovation et l’autonomie. Et ce sont précisément les éléments dont nous avons besoin en ces temps de changements continus.

LE RENOUVELLEMENT DE L’ORGANISATION : LA REPONSE?

Dans son ouvrage révolutionnaire sur le management, « Reinventing Organizations », Frédéric LALOUX décrit un nouveau type d’organisation, appelé TEAL ou CYAN. Ces organisations TEAL travaillent différemment et sont de ce fait plus flexibles et plus agiles.

Le principe de base du renouvellement organisationnel est que les organisations sont considérées comme des êtres vivants. Un organisme vivant croît… le mot le dit : organique. Il n’y a pas de pilotage central, mais une idée claire de l’utilité de chaque composant. Voyez le corps humain. Personne ne décide quand les cellules doivent être renouvelées ou à quel moment la digestion doit commencer. Et pourtant, tout cela se passe naturellement, car le corps a un objectif supérieur : « maintenir l’individu en vie ».

Les organisations TEAL ont un certain nombre de points en commun :

L’objectif supérieur évolutif pilote l’organisation

L’organisation est très consciente de sa raison d’être : quel but poursuit-elle ? Cet objectif ou raison d’être est le fondement de tous les choix et décisions. Ils surpassent par exemple le bénéfice ou la croissance. C’est un but évolutif et une source d’inspiration qui lie et motive les gens. Donc, non pas « être la plus grande organisation de soins », mais, par exemple, « améliorer le plus rapidement possible l’état des malades et veiller à ce que les séniors puissent habiter chez eux de manière autonome le plus longtemps possible ».

Autogestion

Les collaborateurs ne sont plus considérés comme des personnes devant être tenues en laisse, mais comme des sources de potentiel, disposant de connaissances et d’expertise suffisantes pour prendre des décisions de manière indépendante. Le pouvoir du top glisse vers l’ensemble des collaborateurs., avec la conviction que ceci améliore la qualité des décisions. Les collaborateurs sont pilotés sur la responsabilité. Ils reçoivent de l’espace afin d’organiser leur travail de la meilleure manière selon leur point de vue et veillent par eux-mêmes que les objectifs soient atteints.

Intégralité

L’« intégralité » signifie que les collaborateurs peuvent totalement être dans l’organisation, avec toute leur intelligence, leurs talents, leurs émotions, leurs intuitions … Les lieux de travail deviennent des endroits sûrs, chaleureux et ouverts où l’on ne doit pas être en continu sérieux, fort, sur le monde relationnel et où il ne faut pas tout avoir sous contrôle. Des endroits où règne une coopération saine et constructive et où ‘on apprend à gérer les conflits.

La diversité est encouragée comme source de créativité et de potentiel. La culture d’entreprise est basée sur des valeurs telles que l’intégrité, le respect et l’ouverture.

COMMENT « SWITCHER » VERS UNE ORGANISATION TEAL ?

La conversion d’une organisation hiérarchique en organisation TEAL demande un autre état d’esprit du top, des leaders et de la base. Chacun est impliqué et ressent les effets de ce changement organisationnel.

Il est donc important de mettre en œuvre ce processus de changement après mûre réflexion et avec toute l’attention nécessaire, et d’impliquer et de motiver l’ensemble de l’organisation tout au long de ce processus.

Les sept principes de base suivants sont indispensables au succès de la mise en œuvre du changement organisationnel :

Un CEO et un Conseil d’Administration convaincus

L’attitude du CEO et du CA est cruciale. Ils ont un rôle d’exemple. Ils continuent de

 croire à l’autogestion. Même lorsque cela va mal, ils continuent de croire à l’expertise et à l’implication des collaborateurs, et de soutenir les équipes au lieu de reprendre le gouvernail.

Mission

Une mission claire, qui exprime de manière claire et compréhensible la raison d’être de l’organisation, constitue une base nécessaire pour le pilotage et le processus décisionnel. « Dans quel but notre organisation existe-t-elle ? » Le partage d’un but commun inspire les individus et les équipes, les soutient et les motive. L’implication des collaborateurs devient plus importante que les chiffres et le bénéfice. Lorsque les collaborateurs comprennent quelle est leur contribution à l’ensemble du processus et ont le sentiment qu’ils y contribuent de manière effective, leur travail prend tout son sens.

Leadership

L‘autogestion signifie « moins de management » et « plus de leadership ». La confiance constitu

e le fondement pour une coopération effective. Ceci signifie moins de suivi et de contrôle, et moins de pilotage par les processus. Le pilotage est plus centré sur l’output, le résultat. Chaque équipe et/ou individu est responsable de l’atteinte des résultats. L‘autogestion signifie plus d’espace, de liberté et d’autonomie, mais aussi de responsabilité. Ce qui ne signifie pas plus de laxisme. Il est recommandé de soutenir l’introduction de plus grandes responsabilités ; pour cela, les coaches internes et externes jouent un rôle important.

Une Culture de Coopération et de Changement

Dans notre monde en évolution rapide, complexe et incertain, nous ne pouvons plus nous baser sur un plan pluriannuel tout prêt. Ecouter le but évolutif, être attentif à ce qui se passe sur le marché et y réagir de manière flexible, tel est le message. De même, l’atteinte des objectifs fixés demande la coopération : créer des liens avec les autres et co-créer, rechercher en commun des solutions. Essai et erreur plutôt que de longues analyses. Prendre des mesures, voir ce qui fonctionne et corriger rapidement. Une approche agile afin d’installer la flexibilité.

Le changement est la constante la plus importante. D’où l’intérêt de créer une culture permettant

 une mise en œuvre aisée du changement et où le changement n’est plus vu comme une menace, mais comme un défi d’évoluer vers quelque chose de différent, de meilleur. L’adaptation à des circonstances changeantes coûte finalement moins d’énergie et accroît les chances de survie.

Un Cadre de Coopération Structuré

L’autogestion peut conduire au chaos en l’absence d’un cadre coopératif structuré. Dans la transformation d’une structure hiérarchique vers l’autogestion, il est nécessaire d’établir une structure et des règles de jeu claires et sans ambigüité. L’autorité est distribuée dans des rôles bien définis avec des accords clairs concernant les responsabilités et compétences. Les collaborateurs sont formés et soutenus en manière telle qu’ils puissent utiliser leur énergie et leur créativité afin de remplir ces rôles. Une manière disciplinée de négociation, de prise de décision et de coopération est installée.

Le succès d’un renouvellement organisationnel dépend de l’esprit entrepreneurial de chacun dans son rôle et de sa coopération étroite avec les autres dans la poursuite du but de l’organisation.

La discipline et la liberté conduisent au succès des équipes autogérées.

Information

L’information à travers toute l’organisation. Chacun dans l’organisation est impliqué et informé au sujet des buts du changement organisationnel, des étapes suivantes, de l’impact sur sa propre fonction, de la nouvelle structure, des nouveaux processus collaboratifs …

Chaque individu ou équipe doit disposer de l’information nécessaire à la prise de décision.

En outre, l’information peut motiver le personnel. L’expérience montre que les collaborateurs tenus au courant aussi bien du chiffre d’affaires que de la satisfaction des clients ont des prestations plus adéquates. Ils reçoivent en effet des informations essentielles relatives à leurs prestations et peuvent sur base de celles-ci prendre immédiatement des actions correctrices. De telles boucles de feedback sont particulièrement importantes dans un environnement en changement continu.

Un lieu de travail sûr

Un environnement de travail sûr, transparent et ouvert, où chacun est encouragé à éliminer les problèmes et les blocages, à mettre des propositions sur la table et à collaborer de manière constructive à des solutions durables.

Les organisations TEAL fonctionnent de manière radicalement différente des structures organisationnelles traditionnelles. Contrairement à ce que le terme « autogestion » suscite comme image chez de nombreuses personnes, il ne s’agit pas de laisser (chacun) faire (ce dont il a envie), laisser passer (les événements sans réagir).

Au contraire. Les organisations TEAL qui réussissent ont plus de lignes directrices et de structures claires que la plupart des entreprises organisées de manière hiérarchique. Ces règles et procédures forment le cadre, la base du modèle collaboratif. La comparaison avec les règles d’un sport est pertinente. Tout qui veut participer au jeu doit en connaître les règles et est supposé jouer en les respectant. Celui qui ne respecte pas les règles est interpelé et corrigé par les équipiers ou le coach. Au début, travailler selon des règles est inhabituel et demande énormément de coaching et d’adaptation pour chacun. Mais une fois connues, ces règles soutiennent une coopération aisée entre les collaborateurs et les équipes, ainsi que le fonctionnement général de l’organisation.

La discipline et la liberté vont de pair :

 

  • Les rôles sont décrits très clairement : « Qu’attend-on de moi ? De quoi suis-je responsable ? » Le pouvoir est distribué entre des rôles bien définis et les gens utilisent leur énergie et leur créativité afin de remplir ces rôles ; chaque collaborateur devient propriétaire de son/ses rôles(s) et entrepreneur dans son/leur cadre ;
  • Des structures de concertation focalisées non plus sur l’égo mais sur le(s) but(s) de l’organisation ;
  • Des processus de prise de décision structurés qui rendent possible l’évolution continue par l’élimination de tensions observées (écart entre la situation existante et une situation améliorée), reconnues comme moteur pour le progrès ;
  • Un support dans le traitement des résistances, la gestion de conflits, la communication de feedback et la prise de responsabilités.

À la recherche permanente entre :

  • Piloter : avoir une vision claire, fixer les règles, contrôler l’évolution et les résultats et
  • Donner de l’espace : déléguer, faire de la place pour les initiatives, la responsabilité, l’autogestion.

CHAQUE ORGANISATION À SON PROPORE RYTHME

Il va de soi que le renouvellement organisationnel doit être adapté aux besoins, à la situation et aux traditions de chaque organisation. Certaines organisations ne seront pas encore prêtes pour - ou ouvertes à - une révolution complète. Dans ce cas, on peut identifier ensemble les problèmes auxquels l’organisation fait face et la manière d’y réagir ;

  • Qu’est-ce qui vit dans l’organisation ?
  • Quelle est la problématique que l’on veut aborder ?
  • Que vivent les collaborateurs ?
  • Où l’organisation veut-elle aller ? Quel est son but ?
  • Quelle dynamique, quelles relations et valeurs pouvons-nous cartographier ?
  • Que faut-il pour accroître l’effectivité ?
  • Que faut-il pour accroître l’implication et la satisfaction des collaborateurs ?