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Vers une organisation orientée clients

Numérisation

L’Internet et la numérisation nous ont offert de nouvelles possibilités et ouvert à de nombreuses de nouvelles perspectives. Nous avons appris à plus utiliser davantage les informations disponibles afin de pour prendre les choses en main. Ceci a un impact important sur notre comportement en tant que consommateur et aussi professionnel. Songez au marché de détail, où le client se rend au magasin bien mieux informé que par le passé et décide plus davantage par lui-même de son achat à l’aide de la comparaison des prix et performances fournie sur l’un ou l’autre site. Dans le B2B, aussi la numérisation impacte les processus opérationnels de fond en comble. Les fournisseurs voient par exemple comment le quality assurance auditing réalisé par leurs clients commence à s’intégrer dans les processus internes de maîtrise de la qualité de ces derniers. La digitalisation ouvre les processus, fournit des options plus nombreuses et complexifie les règles du jeu. Le client dispose dans ce contexte de plus de degrés de liberté pour formaliser ses propres réponses, souhaits ou solutions, si bien que, dans chaque ‘business model’, le client se trouve plus que jamais au centre des préoccupations.

Cette évolution marquée des marchés, exerce une pression insidieuse sur les organisations afin qu’elles s’adaptent et croissent en l’accompagnant. Cet exercice ne se fait malheureusement pas en deux temps trois mouvements. Déménager les meubles dans une pièce est un réflexe de changement, mais ne constitue pas, dans ce contexte, une réponse adéquate ; l’exercice de transformation réelle consiste à réaménager l’ensemble des pièces de la maison. En d’autres termes : arrêtez de changer, responsabilisez votre personnel afin de vous adapter et de croître. L’évolution vers une organisation orientée client est une transition, un développement qui s’accomplit de manière organique et transforme de manière durable l’organisation dans sa totalité en ce qui concerne ses processus, structure et culture. Les phases de cette évolution peuvent se dérouler comme suit.

Orientation client à partir du point de vue interne

Les entreprises qui pratiquent l’orientation clients à partir d’un point de vue interne sont le plus souvent animées des meilleures intentions. À partir de leurs connaissances et professionnalisme elles adoptent une attitude plutôt paternaliste vis-à-vis de leur clientèle. Elles disposent indubitablement d’une grande expérience du marché et maîtrisent très bien la technicité de leurs produits et services. Dans cette culture où les produits / services sont développés et offerts à partir d’un point de vue interne, ces derniers sont la plupart du temps achetés par le client, et non vendus au client. Ce que vous ne trouvez pas dans les rayons d’un self service n’est pas approvisionné ni disponible.

Dans de telles organisations, les processus et procédures internes occupent une position centrale. La structure de ces entreprises est très centralisée. La culture est fortement top down, souvent conduite dans la méfiance et imprégnée de la peur de perdre le contrôle. La collaboration interne et l’orientation client répondent à des règles procédurières. Les équipes ne disposent généralement pas de l’espace de liberté leur permettant de formuler les solutions adaptées à une situation. Les développements de marché se déroulent en dehors de ce qui focalise l’attention. Il y a une grande résistance au changement.

 

La concurrence, les développements technologiques et l’émancipation concomitante du consommateur obligent ces organisations à accompagner cette évolution. La focalisation Inside-out glisse vers l’extérieur, le phénomène « client » est examiné de plus près.

La voix du client est entendueDes conditions de marché concurrentielles, caractérisées par la baisse du chiffre d’affaires et des bénéfices, forcent en général le repositionnement sur le marché ; ceci conduit rapidement à s’interroger sur la pertinence, pour le client, des produits et services offerts. Il ne suffit plus de penser que l’on est capable de savoir ce que le client souhaite. Il est absolument nécessaire d’entrer en dialogue avec lui et la voix du client doit percoler dans tous les recoins de l’organisation. Chaque fonction dans l’entreprise doit considérer la voix du client comme le personnage principal de son histoire. En d’autres termes, nous devenons plus conscients de ces autres qui sont différents. Nous voulons tenir compte du client mais découvrons que nous ne le connaissons que partiellement, et que la manière dont nous voulons faire cela en interne suscite plus de questions et de résistance que de solutions.

A ce stade, il est nécessaire de cartographier de manière plus précise les souhaits et attentes du client. C’est la seule manière dont l’organisation peut trouver des réponses adéquates et créer de la valeur ajoutée. Aussi faut-il faire connaître soigneusement ces souhaits à toute l’organisation, les partager largement dans la recherche de solutions, et que chacun dans ses rôles et responsabilités les contextualise. C’est précisément la réalisation des promesses dans le contexte qui fait la différence pour le client. C’est dans cet espace de la relation client que chaque collaborateur doit, dans ses rôles et responsabilités, pouvoir identifier ses souhaits et le servir de manière adéquate.

 

Une orientation client intégrale
La perspective OUTSIDE-IN

Lorsque la voix du client a réécrit le scenario et le comportement de chaque acteur, alors seulement les dialogues peuvent concrétiser un autre fil rouge pour la pièce. L’orientation client à partir de la perspective outside-in signifie que l’entreprise analyse sa propre organisation en termes de produits / services, structure et processus, à partir de l’extérieur, à partir de différentes perspectives clients. A partir de ces différentes positions et conceptions du monde, vous voulez comprendre l’expérience vécue et attendue par les clients et intégrer celles-ci de manière consistante dans votre vision. Cet exercice est largement partagé en interne et conduit aux transformations internes nécessaires : nouveaux produits et services, processus plus orientés clients, tone-of-voice ou marketing adaptés…

Tout ceci demande avant tout le développement des attitudes de toutes les personnes concernées, direction et encadrement en première instance. Trouver les réponses adéquates dans des transactions avec les clients demande, à côté des connaissances professionnelles, les compétences relationnelles adaptées. Ceci exige l’implication émotionnelle, l’ouverture d’esprit et aussi la consistance dans le comportement. Les équipes et l’encadrement peuvent, dans les organisations, être accompagnés dans ce développement d’un approche intégrale, orientée client. De cette manière, l’orientation client se développe comme un processus interne. L’attitude du client interne se finalise dans des contributions concrètes vers le client externe.

Des réponses sont trouvées ensemble à des questions telles que : « en tant que team IT, quelle est notre contribution au récit orienté client du marketing, des ventes, de la chaîne logistique ? » Cette attitude consciente du client grandit dan une organisation exactement comme le gazon l’herbe dans une pelouse. Elle demande des soins, des nutriments et une attention permanente ; on ne la fait pas pousser en tirant sur les feuilles.

Offrir le meilleur service au client est devenu une ambition collective au sein de cette organisation. La promesse au client est formulée clairement. L’équipe est capable d’intégrer le point de vue du client dans ses activités journalières. Les collaborateurs veulent et peuvent se placer dans la position du client et intégrer cette information de manière adéquate dans leurs rôles et responsabilités. Cette évolution requiert l’attention pour un développement progressif à différents niveaux. Elle demande une adaptation continue de la manière dont les individus et les équipes sont pilotés, corrigés et stimulés à fonctionner de manière autonome.

Parcourir le chemin de l’orientation client de inside-out vers outside-in est un voyage où le voyage-même semble plus important que chaque étape ou la destination finale.