Vele organisaties zijn in dit moeilijke economische landschap op zoek naar manieren om hun (operationele) efficiëntie te verbeteren. Business Process Management is hiervoor een uitstekend hulpmiddel. Het reikt een aantal instrumenten aan die kunnen helpen om bedrijfsprocessen te definiëren, te managen en continu te verbeteren.
Door Eddy Janssen, Oprichter en Managing Partner van Ideas@Work
Een bedrijfsproces dient gezien te worden als een reeks activiteiten die door verschillende (interne of externe) partijen worden uitgevoerd en die leiden tot een welbepaald resultaat voor een klant.
Een proces voldoet dus aan een aantal kenmerken:
- Een reeks van aan elkaar gerelateerde activiteiten
- In een afgebakend geheel : een duidelijk begin en een duidelijk einde
- Uitgevoerd door mensen in (meestal) meerdere functionele entiteiten of door machines of geautomatiseerde systemen.
- Die een vooraf gedefinieerd product of dienst leveren aan een (interne of externe) klant
- Waarin transformatie plaatsvindt (input naar output getransformeerd wordt)
- Uitgevoerd volgens vooraf vastgelegde afspraken, regels of principes
Continu verbeteren
Continu verbeteren betekent dat er een permanente opvolging is van de performantie van de processen, en dat er daadwerkelijk ingegrepen wordt om dingen te verbeteren. Het idee hierachter komt overeen met wat Deming in de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus propageert.
De bouwstenen van deze cyclus geven tevens aan over welke know-how, methodiek en competenties een organisatie dient te beschikken om de cyclus van continue procesverbetering in te voeren en te managen.
Het ontwerpen van (transversale) processen vereist een gestructureerde aanpak en de inbreng van diverse (interne en externe) partijen.
Ook implementatie vereist inzicht in de organisatie, een goede afstemming tussen diverse partijen, een gestructureerde aanpak en voldoende aandacht voor “change” aspecten zoals motivatie, betrokkenheid, communicatie, … Tijdens de uitvoering worden processen permanent geëvalueerd door het monitoren en analyseren (“control”) van meetgegevens (indicatoren). Dit is essentieel in de toepassing van BPM : de performantie van processen dient aangetoond te worden met facts and figures en niet met hypothesen, percepties of meningen. Het zijn echter niet enkel de metingen die een impact hebben op het al of niet naar wens verlopen van processen. Ook andere (dikwijls externe) factoren kunnen een impact hebben op de huidige processen : strategische keuzes, overheidsregulering, nieuwe technologie, etc.
Het geheel van deze (interne en externe) indicatoren en hun evolutie kan leiden tot een beslissing om een proces aan te passen en te verbeteren. Dit kunnen kleine aanpassingen zijn, die direct op de werkvloer kunnen ingevoerd worden, of meer fundamentele aanpassingen, waarvoor een projectmatige aanpak vereist is met duidelijke verbeteringsdoelstellingen, probleemstelling, prioriteiten, scope, benodigde middelen, betrokken partijen, enz.
Drivers voor verbetering kunnen zijn : kosten, kwaliteit, doorlooptijden, compliancy, …
Na implementatie van de veranderingen gaat het nieuwe proces in werking en wordt de performantie ervan opnieuw continu gemeten, wat de cirkel rond maakt.
Klantgerichtheid
Processen leveren een product of dienst aan een interne of externe klant. Een goed procesontwerp of een initiatief tot procesverbetering zou dus moeten starten met wat de klant wenst, verwacht, eist of waarvoor hij betaalt. Waardecreatie kan enkel gebeuren als de klant de geleverde producten of diensten ook echt waardeert (en er dus voor betaalt, al kan dit principe niet in alle sectoren toegepast worden).
Deze klantgerichtheid dient zich door te trekken door het gehele proces, dus ook in entiteiten of bij partijen die geen direct contact met de klant hebben (interne ondersteuningsprocessen, of activiteiten in het begin van de keten).
Het voldoen aan de vereisten van de klant is echter niet voldoende. Er dient over gewaakt dat een bepaald niveau van kwaliteit en effectiviteit ook op een permanente manier kan geleverd worden, zonder een teveel aan fluctuaties of afwijkingen van wat beloofd of verwacht wordt.
Rollen en verantwoordelijkheden
In organisaties waar BPM effectief wordt toegepast ontstaat al snel de noodzaak aan specifieke rollen en verantwoordelijkheden.
Enkele typische rollen of functies in dit kader zijn :
- Process Owner of Sponsor : een lid van het directieteam of senior management dat het eigenaarschap van een endto- end sleutelproces op zich neemt. Zal de doelstellingen bepalen en de nodige budgetten voor opvolging en verbetering voorzien.
- Process Manager : een persoon die een end-to-end sleutelproces voldoende kent, nieuwe processen (of delen ervan) kan ontwerpen of veranderen, weet wie er tussenkomt, welke afspraken er zijn tussen departementen en met externe partijen, aan welke doelstellingen en klantvereisten het proces moet voldoen, welke ondersteunende activiteiten er zijn, wat de links met andere processen zijn… De Process Manager rapporteert aan de Process Owner, maar kan hiërarchisch in een specifieke entiteit ressorteren (Process Office, Kwaliteitsafdeling, Staffunctie binnen een businesseenheid, …). Is vaak de contactpersoon naar ICT vanuit de business.
- Process Analisten : specialisten die de methoden en technieken onder de knie hebben om procesverbeteringen door te voeren, scorecards op te zetten, projecten te leiden. Werken in principe in projecten en maken vaak deel uit van een Process Office of andere ondersteunende entiteit.
Er dient tevens voor gewaakt dat het toepassen van BPM zo veel mogelijk gebeurt met eigen mensen. Externe consultants kunnen een (tijdelijke) rol spelen als coach of voor het aanleren van methoden en technieken, maar het eigenaarschap van ideeën, verbeteringstrajecten en successen dient bij de organisatie te blijven.
Top-down én bottom-up
Het invoeren van BPM is een combinatie van een top-down én bottom-up gedreven aanpak.
Het succes ervan is onlosmakelijk verbonden met de ondersteuning en de participatie van het topmanagement. Als het topmanagement niet zelf de drijvende kracht erachter is en een concrete rol opneemt, is de kans op slagen klein.
Echter, als de mensen op de werkvloer er niet in geloven, zal er onvoldoende draagvlak zijn om BPM te laten slagen. Laat mensen meegenieten van de successen, laat hen een daadwerkelijke bijdrage leveren. Nodig hen uit op «klankbord» meetings, laat hen input geven, geef feedback.
Groeiproces
Bij de invoering van van BPM dient rekening gehouden met het maturiteitsniveau van de organisatie. BPM dient als management discipline te groeien. In welke mate is er zicht op de end-toend processen, in welke mate wordt er afdelingsoverschrijdend gewerkt, hoe wordt er omgegaan met metingen en indicatoren, met tools en technieken … In een beginfase is het goed om het succes van de aanpak aan te tonen met een aantal kleine, wel afgebakende projecten met een relatief laag risico op falen. Het commitment en de buy-in van lijnmanagers (die in eerste instantie vaak geen baat zien in BPM omdat ze gewoon zijn in een verticaal aangestuurde organisatie te werken) zal geleidelijk groeien als er daadwerkelijk resultaten geboekt worden waar de organisatie als geheel (en dus ook de diverse afdelingen) beter van wordt.
