Achtergrond
Tjerk Potma heeft voor zijn MBA studie onderzoek gedaan naar de effecten van Het
Nieuwe Werken op de managementstijl, het performancemanagement en de organisatie. Hij heeft
hiervoor interviews & enquêtes afgenomen bij Deloitte, HP, IBM, Interpolis, KPN, Logica, Philips,
Rabobank, RDW en TNO. Dit artikel behandelt in hoofdlijnen de uitkomsten van zijn onderzoek.
De invoering van HNW leidt tot een ‘catch-22’ achtige situatie als we kijken naar enerzijds het veranderen van de organisatie om nieuw leiderschap te creëren en anderzijds het hebben van leiderschap om tot een nieuwe organisatie-inrichting te komen. Hierdoor blijft de managementstijl en -invulling gekoppeld aan 20e eeuwse organisatiebeginselen en verandert de organisatie onvoldoende naar de 21e eeuwse mogelijkheden dat HNW biedt.
De context
| Wat is het effect van HNW op de manager, het performancemanagement en de organisatie? |
De maatschappij verandert continue. De sterke opkomst van nieuwe digitale mogelijkheden voor werken en communiceren leiden tot andere inzichten in hoe werk en organisatie effectief in te richten. Deze verandering wordt geduid als Het Nieuwe Werken (hierna: HNW). De invulling van HNW is voor iedere organisatie weer uniek; afhankelijk van de cultuur en dienstverlening. Gemeenschappelijke HNW typeringen zijn er echter wel: Vrijheid, Vertrouwen, Verbondenheid en Verantwoordelijkheid. (i)
Vaak wordt over HNW gesproken vanuit IT of de werkomgeving. Terwijl het volgens dit artikel gaat om het anders inrichten van de organisatie(cultuur), HR inrichting en het management. Dit leidde in de aanloop van het onderzoek tot vragen als: Hoe wordt de HR organisatie aangepast aan de HNW veranderingen? En wat betekent dit voor de rol en competenties van de manager? Wat is nog de betekenis van ‘performance management’ in een organisatie die functioneert op HNW beginselen? En hoe richt je het performance management in als je minder zicht hebt op de medewerkers en het uitvoerende proces? Ten slotte; In hoeverre is de organisatie structuur geschikt voor de invoering van HNW? Belangrijke vragen die het onderzoeken waard zijn. Het onderstaande is een samenvatting van dit veldonderzoek onder managers van 10 verschillende ‘HNW-organisaties’.
Randvoorwaarden voor het effectief invoeren van HNW
Wat zijn nou de belangrijke organisatorische ‘kritische succesfactoren’ voor de invoering van HNW? Vanuit literatuur- en praktijkonderzoek kan worden gesteld dat de volgende organisatorische voorwaarden een positieve invloed hebben op de invoering van HNW:
- Een heldere kaderstelling en richtinggeving door inspirerende (netwerk)leiders binnen een collectief uitgesproken ambitie;(ii)
- Dynamische arbeidsrelaties met aangepaste HR processen;
- En zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden en bevoegdheden met zo min mogelijk regels en vaste (controle)procedures.(iii)
Opvallend was dat geen enkele HNW-organisatie in praktijk voldeed aan al deze randvoorwaarden.
Uitkomst 1: De manager wordt (netwerk)leider & resultaatgerichter
De eerste uitkomst is tweeledig. Enerzijds wordt een manager steeds meer een leider; een op mensen en netwerken gerichte manager, sturend op een hoger abstractieniveau. En die mensen weet te motiveren op basis van hun intrinsieke kwaliteiten.(iv) Anderzijds wordt een manager meer ‘gedwongen’ om daadwerkelijk te sturen op gemaakte afspraken en grip te houden op de resultaten.
| citaat manager: "Niet iedere medewerker heeft dezelfde mate van taakvolwassenheid" |
De meeste managers geven aan dat het van belang is om weg te blijven uit de taakinhoudelijke uitvoering van het werkproces, maar wel op hoofdlijnen te weten wat er speelt. De invulling hiervan verschilt echter wel per organisatie; waar TNO, KPN en Interpolis meer ruimte geven aan de werknemer voor de inhoudelijke invulling, houdt de manager bij HP en Logica meer controle op de inhoudelijke uitvoering.”
Complexere interacties
Voor een deel van de medewerkers, de projectmatige kenniswerkers, wordt het echter steeds lastiger voor managers om taakinhoudelijk aan te sturen. Deze kenniswerkers zijn namelijk steeds meer uit het operationele gezichtsveld onttrokken en begeven zich al dan niet in netwerken van tijdelijke projectmatige teams binnen steeds complexere interacties.
De opkomst van deze steeds complexere interacties vergt een nieuw denken over de inrichting en opzet van organisatie structuren en werkprocessen (v). Deze complexere interacties, die ook steeds meer buiten de eigen organisatie plaatsvinden, laten zich namelijk moeilijk definiëren en meten. Een strakke, starre inrichting van de organisatie en werkzaamheden past daardoor niet. Managers die nu juist de productiviteit en inzet van deze kenniswerkers weten te optimaliseren, door middel van sturen op toegevoegde waarde en resultaat,(vi) vergroten aanzienlijk de concurrentiepositie van hun organisatie. Deze slag werd bij TNO nog het meest zichtbaar toegepast. Bij de andere organisatie stond vaak de organisatie zelf een dergelijke verandering in de weg.
Een HNW manager zorgt dus voor regelruimte in de organisatie van hun werk, tenzij blijkt dat ze zelf behoefte hebben aan meer directe sturing en ondersteuning. Daarnaast is het iemand die zich weet te bewegen in het nieuwe netwerk van complexere interacties. De HNW manager schuift daardoor steeds meer op richting de rol van (netwerk)leider; iemand die het beste uit zijn medewerkers en zijn omgeving weet te halen(vii).
Zoals bij HP, IBM en Logica zichtbaar werd, heeft het loslaten van de uitvoering en het taake proces echter ook tot gevolg dat de manager voor het grootste deel van zijn medewerkers ook harder zal moeten managen op gemaakte afspraken en progressie. In praktijk blijkt namelijk dat lang niet iedere medewerker even taakvolwassen en resultaatgericht kan optreden.
Een HNW manager wordt dus steeds meer een vak waar je, naast inhoudelijke kennis van de dienst of het product, ook de juiste leiderschapscompetenties voor moet hebben.(viii)
Uitkomst 2: De sturing gebeurt collectief
| Van inhoudelijk manager naar resultaatgericht (netwerk)leider |
Waar in de 20 eeuwse organisatie de manager verantwoordelijk is voor de sturing, gebeurt dit nu steeds meer in groepsverband; in het collectief van de projectgroep of de interactie-omgeving. HNW managers leggen een groot deel van de performance neer bij de medewerkers. Door hen betrokken te maken bij de doelen en resultaten van het team of de afdeling en los te laten in hoe ze deze willen bereiken, ontstaat bij een deel van de medewerkers een gevoel van verantwoordelijk en zelfsturing.
Collectieve beginselen
Mensen hebben behoefte aan sturing in de vorm van structuur, kaderstelling en richtingeving, maar ook aan vrijheid in de invulling van hoe ze hun werk moeten doen. Het is van belang om de juiste balans te vinden tussen deze vrijheid en sturing. De invulling van deze balans is voor iedere medewerker verschillend en hangt af van het type organisatie, het soort werk en de professional. Wat opvalt bij de HNW organisaties is dat er, naast de persoonlijke afspraken, een sterke invulling is van organisatiebrede principes waaraan iedereen zich heeft gecommitteerd. Dit vormt voor de manager een breder sturingsmiddel op de uitgevoerde werkzaamheden buiten de eigen afdeling.
Loslaten van informatiemanagementsysteem
| citaat manager: "Schaf zo veel mogelijkregels af en leg de bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie." |
Door de sterk complexe interacties in het werkproces en de flexibiliteit in de uitvoering hiervan, stuurt een HNW manager vooral op grond van nauw interpersoonlijk contact in plaats van met behulp van een informatiemanagementsysteem. Door het loslaten van de vaste patronen in het werkproces is de toepassing van zo’n systeem minder effectief geworden. De sturing zit daardoor steeds vaker bij de medewerker en zijn collega’s zelf doordat hij zelf eigenaar wordt van de afgesproken resultaten. Zo werken de meeste geïnterviewde managers nog wel met een informatiemanagementsysteem, maar is deze in praktijk vaak niet goed toepasbaar vanwege het starre karakter. Het vormt meer een overblijfsel van de 20e eeuwse controle gedachte.
Groepscorrectie
| citaat manager: "Teams corrigeren elkaar steeds meer op grond van gezamenlijke belangen." |
Het door professionals steeds meer werken in inhoudelijk zelfsturende projectteams heeft ook een versterkend effect op de aansturing op de ‘zachte performance’ in plaats van op het werkproces en de oplevering. Het door medewerkers deel uitmaken van zelfsturende projectteams versterkt de toepassing van groepsbeoordeling en verzwakt het verschil tussen de rol van lijnmanager en programma manager. Sturing wordt daardoor steeds meer teruggelegd in de groep en bij de medewerker zelf.
Uitkomst 3: HNW vraagt om een 21 e eeuwse organisatiestructuur
Bij de onderzochte organisaties worden de faciliteiten voor de toepassing van HNW zoals de werkomgeving en de IT middelen in voldoende mate ondersteund. Als we kijken naar de organisatiestructuur, controleprocessen en HR inrichting zijn deze voor het grootste deel niet aangepast aan de HNW beginselen van flexibiliteit, vrijheid en vertrouwen.
| citaat manager: "Er is in de praktijk sprake van een hiërarchische organisatiestructuur die tegenstrijdig is met de open en flexibele uitgangspunten van HNW". |
Vaak gelden nog 20e eeuwse zaken als vastomlijnde werkprocessen, hiërarchische controlesystemen, generieke arbeidsrelaties en vaststaande functie- en taakomschrijvingen. Zo is de rol en invulling van een manager nauwelijks formeel aangepast binnen de onderzochte organisaties. En hebben de HR afdelingen zich niet gewaagd aan het openbreken van bestaande beoordelingsmechanismen en starre functieomschrijvingen. Dit belemmert HNW managers bij de invulling van de HNW beginselen. Om deze reden heeft bijvoorbeeld Philips extra effort gestoken in de HR kant van hun Workplace Innovation programma.
Met het in stand houden van een vastomlijnde ‘control & command’ inrichting is het daarom haast onmogelijk om de HNW beginselen in de vezels van een organisatie te krijgen. Het aanpassen van de organisatiestructuur aan de 21e eeuwse realiteit, zoals het werken in netwerkverbanden, de toegenomen flexibiliteit en empowerment, lijkt daarmee een voorwaarde voor het effectief invoeren van HNW.(ix) Een dergelijke herinrichting van de organisatie vormt een van de grootste uitdagingen voor organisaties in de komende jaren. De voor de gevolgen van HNW is door een nieuwe organisatie op te zetten, buiten de staande
Een voorbeeld van een organisatie die iets vergelijkbaars heeft gedaan, is ASR met haar dochter Ditzo. Ditzo is opgezet als nieuwe flexibele verzekeraar die zelfstandig opereert volgens HNW principes, met het idee verder te groeien. We zien verder de invoering in praktijk vooral terugkomen bij kleine tot middelgrote organisaties zoals FiNext en E-Office. Voor grote organisaties lijkt deze verandering een meerjarenplan te worden in de vorm van een meer geleidelijke transitie. Voor grotere organisaties zijn het voormalige BSO en Semco voorbeelden van een dergelijke organisatie-inrichting.
Tips voor succesvolle invoering van HNW
Er zijn twee tips die een invoering van HNW eerder tot een succes zullen maken. De eerste is het selecteren van managers die zoveel als mogelijk voldoen aan de competenties van een HNW (netwerk)leider/manager. Een manager die vertrouwen heeft in zijn medewerkers om zodoende het inhoudelijke werkproces te kunnen loslaten waar mogelijk, maar wel met de medewerkers zelf intensief contact onderhoudt. Alleen dan zal een medewerker zich meer verantwoordelijk gaan voelen voor de oplevering van zijn resultaten en op zijn eigen manier invulling geven aan de uitvoering van het werk. De tweede is het scheppen van voorwaarden om de medewerkers in projectmatige, afdeling overstijgende teams te laten werken.
Conclusie
Managers krijgen steeds meer te maken met een veranderende rol. Een rol die meer is gericht op het aansturen van autonome professionals, kenniswerkers, die tijdelijk of vast werkzaam zijn. Deze medewerker vraagt om een andere, flexibele en persoonlijke, manier van begeleiding. Niet meer per definitie uitgaand van het (repeterende) proces of standaard handeling met aanhangige werkinstructies, maar steeds meer vanuit een abstracter kader waarbinnen gewerkt moet worden; een kader dat is opgebouwd uit een management visie, een hygiënecode1en gestelde doelen. De hygiënecode is vooral van belang bij de Angelsaksische organisaties, HP, IBM en Logica. Terwijl de Rijnlandse organisaties, TNO, Rabobank en Interpolis, dit meer overlaten aan de eigen invulling door de medewerkers.
De sturing wordt in praktijk dus ingevuld door collectieve afspraken en doelstellingen. Een HNW manager levert maatwerk op grond van de mate van taakvolwassenheid en zelfsturing van een medewerker. Zelfsturende projectteams versterken de toepassing van groepsbeoordeling en verzwakken het verschil tussen de rol van lijnmanager en programma manager.
Dit onderzoek laat zien dat de kernstructuur van de 20e eeuwse ingerichte organisatie HNW managers belemmert bij de invulling van HNW beginselen. Voor de volledige toepassing van HNW lijkt een complete herinrichting van de organisatiestructuur de enige oplossing. “In a true catch-‐22, an organization must change fundamentally before it can build
De auteur is oprichter van Yoll – Managing Innovation. Yoll is een netwerkorganisatie van interim professionals die organisaties helpt met de inpassing van innovaties op het gebied van werk en organisatie.
1 Een vastgelegd overzicht met omgangsvormen en verwachtingen voor toepassing binnen en buiten de organisatie.
Noten
i Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken Ontrafeld. Assen: Van Gorcum.
ii Weggeman, M. (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Schiedam: Scriptum.
iii Hameeteman, R. (2009). De Kracht van Mensen. Zaltbommel: Haystack.
iv Lanting, M. (2011). Iedereen CEO. Amsterdam: Business Contact.
v Bosch-Sijtsema P.M., Fruchter, R., Vartiainen, M. & Ruohomäki, V. (2011). A framework to analyze knowledge work in distributed teams. Group & Organization Management Journal, 36(3), 275 - 307.
vi Bradford, C.J., Manyika, J.M., & Yee, L.A. (2005). The next revolution in interactions. The McKinsey Quarterly, (nr. 4, november), 20-33.
vii Kuiken, B. (2010). De Laatste Manager. Zaltbommel: Haystack.
viii Pasmore, W. (2010). Who will run your company? The Conference Board Review, Summer 2010 issue.
ix Brafman, O., & Beckstrom, R.A. (2006). The Starfish and the Spider. New York: Portfolio.
