Van
productkwaliteit naar sustainable excellence
Eén van de grondleggers van de kwaliteitszorg was de Amerikaan Joseph Juran. Zijn definitie van kwaliteit is tot op vandaag de kortste én meest juiste definitie van wat kwaliteit is: ‘fitness for use’, of ‘geschiktheid voor het doel’, vrij vertaald. Van zodra een product of dienst voldoet aan de eisen die eraan gesteld worden, is het kwaliteitsvol. En dat is vandaag ook nog geldig. Alleen is onze interpretatie van ‘fitness’ sterk geëvolueerd, net zoals de ‘use’ ook anders is dan honderd jaar geleden. En dus moest kwaliteitsmanagement ook mee evolueren.
De evolutie van kwaliteit tot nu toe in grote lijnen
Eén van de iconische massaproducten was de Ford Model T. Dit was de eerste wagen die zo goedkoop was dat hij toegankelijk was voor de middenklasse, waardoor massaproductie een zinvolle manier van produceren werd. Iedereen kent wel de uitspraak van Henry Ford: “De Ford Model T is verkrijgbaar in elke kleur, op voorwaarde dat die kleur zwart is.” Een boutade natuurlijk, maar het geeft wel goed aan hoe de machtsverhouding tussen producent en klant toen lag. In de ‘roaring twenties’ van de 20e eeuw ging alles met rasse schreden vooruit: alles wat geproduceerd kon worden, werd ook gekocht. Kwaliteit zoals wij het vandaag interpreteren was toen eenvoudigweg niet aan de orde.
Waarom trok Juran naar Japan?Joseph Juran ontwikkelde zijn theorie over kwaliteit in zijn geboorteland, de Verenigde Staten. Vreemd genoeg kreeg hij zijn ideeën in eigen land niet verkocht. Hij slaagde er wel in om een aantal middle managers enthousiast te maken, maar de kwaliteitsprogramma’s die werden geïntroduceerd onder zijn begeleiding bleken niet erg succesvol of weinig duurzaam. Ietwat gedesillusioneerd trok hij naar Japan, een economie die door de Tweede Wereldoorlog volledig tot puin was herschapen, en die stilaan uit zijn as aan het herrijzen was. Omdat Juran geen woord Japans sprak, moest hij op zoek naar Japanners die Engels praatten. In die tijd was dat een heel beperkt publiek van hooggeschoolden en hooggeplaatsten. Vanzelf kwam hij op die manier terecht bij het top management. Als bij wonder bleken zijn kwaliteitsprogramma’s daar wel effectief en duurzaam. Zo ontdekte Juran één van de belangrijkste voorwaarden voor het voeren van kwaliteitsprogramma’s: de betrokkenheid en steun van het top management. Het is pas nadat de Japanse economie een bedreiging werd voor de Amerikaanse, dat de concepten van Juran in eigen land de aandacht kregen die ze verdienden. |
Een paar crisissen en een Wereldoorlog later was dat al fel veranderd. In die tijd ontwikkelde Juran zijn kwaliteitsfilosofie en zijn definitie van kwaliteit. In eerste instantie werd kwaliteit toen geïnterpreteerd als productkwaliteit. Het product zelf stond centraal en via inspectie werd erover gewaakt dat elk afgewerkt product conform was aan de specificaties.
In Japan werd onder impuls van Juran (zie kader) al heel snel begrepen dat het beter is om ervoor te zorgen dat er enkel conforme producten worden afgewerkt en dat eventuele defecten tijdens het proces werden gedetecteerd. Dit was de eerste stap naar proceskwaliteit. Het gevolg was dat Japanse producten de wereld begonnen te veroveren wegens superieure kwaliteit aan lagere kostprijs (minder ‘cost of non quality’). Uiteindelijk waren we hier in het Westen ook gedwongen om kwaliteitsmanagement in te voeren om deze concurrentie het hoofd te bieden.
Dat luidde een periode in waarin er hard werd gewerkt op de productie- en dienstverlenende processen van organisaties. Eens die aangepakt waren, werd er ook steeds meer gekeken naar de managementprocessen met als doel ook daar de ‘cost of non-quality’ te reduceren. Dit is niet toevallig de periode waarin het Total Quality Management tot volle ontwikkeling is gekomen. Modellen zoals EFQM zijn toen ontstaan en het is ook de start van de bloeiperiode van de ISO-certificatie.
Een volgende stap werd mogelijk toen bedrijven inzagen dat ze niet alleen hun eigen huis op orde moesten zetten, maar eigenlijk de hele waardeketen waarin ze functioneren. Veel organisaties staan vandaag nog niet zo ver, maar sommigen beseffen dat kwaliteit de grenzen van de eigen onderneming overstijgt en zich uitstrekt naar achter (naar de leveranciers, tot aan de grondstoffen) en naar voor (voorbij de klant, tot en met terugname/recyclage/hergebruik). Dit inzicht (verwant aan ‘cradle tot cradle’) zal de toekomst van kwaliteitsmanagement en de rol van kwaliteitsmanager ingrijpend gaan bepalen.
Ook de klant verandert intussen
Ondertussen is er ook een parallelle evolutie in de behoeften en eisen van de klant. Die klant is immers de drijvende kracht achter de hierboven geschetste evolutie. Daar waar ‘fitness for use’ in het begin heel eng werd gezien, werd dit begrip steeds breder de afgelopen decennia. Dit op twee vlakken: op vlak van de ‘fitness’ en op vlak van ‘use’.
- ‘Fitness’: wat als voldoende wordt beschouwd is sterk veranderd. Een product of dienst stond vroeger vaak op zichzelf, maar nu zijn vele producten maar een klein onderdeel meer van een totale beleving. Er worden allerlei diensten bijgeleverd, gaande van financieringen, over verzekeringen, abonnementen, content, onderhoudscontracten, etc. Het product is een ‘augmented product’ geworden. Deze totaalbeleving wordt vaak niet meer geleverd door één partij, maar door een samenwerkingsverband tussen verschillende partijen. Dit heeft uiteraard zijn impact op hoe kwaliteit wordt gemanaged.
- ‘Use’: Daar waar producten of diensten vroeger vooral functioneel waren, gebruiken we ze nu ook vaak om iets te vertellen over onszelf aan de buitenwereld, om ons te associëren met een groep of te distantiëren van de anderen. Denk maar aan de I-phone, die evenzeer een statussymbool is als een gebruiksvoorwerp voor velen. De I-phone is het voorlopige hoogtepunt van een evolutie die al tientallen jaren aan de gang is en geleid heeft tot een toenemend belang van design en mogelijkheden voor de klant om producten of diensten te ‘customizen’. Uiteraard heeft dit geleid tot complexere productie- of dienstverleningsprocessen en een navenante impact op kwaliteitsmanagement als discipline.
Het laatste decennium is daar nog een dimensie bovenop gekomen: het groeiende besef dat onze toekomst bepaald zal worden door de mate waarin we erin slagen onze welvaart te verzoenen met duurzaamheid. Zelfs de meest enthousiaste Apple-fanaat kan zich niet langer verzoenen met de wetenschap dat zijn favoriete hebbeding in China wordt geproduceerd in erbarmelijke omstandigheden, bijvoorbeeld. Kwaliteit houdt dus ook duurzaamheid in.
Het verzoenen van al deze eisen met die van de aandeelhouder wordt dé uitdaging voor veel organisaties de komende tien jaar.
Sustainable Excellence als antwoord?
Het woord ‘duurzaam’ heeft eigenlijk twee
betekenissen. Het betekent ‘met respect voor milieu, mens en maatschappij’,
maar het betekent ook ‘blijvend’. En het Engelse woord ‘sustainable’ bevat een
nog betere connotatie: ‘vol te houden’. De vergelijking tussen een sprintje
trekken en een marathon lopen gaat hier op (zie kader). Duurzame ondernemingen
lopen de marathon, en niet een serie van sprintjes.
Sustainable Excellence als begrip verenigt het behalen van een hoog niveau met de manier waarop dat niveau wordt gehaald en in welke mate het vol te houden is. Die Excellence strekt zich uit op alle vlakken, gaande van de kwaliteit die wordt geleverd aan de klant, over de meerwaarde voor de aandeelhouder tot de bijdrage aan de maatschappij en het welzijn van de medewerkers.
De uitdaging voor kwaliteitsmanagement als discipline zal erin bestaan het groeiproces van de onderneming naar Sustainable Excellence te begeleiden. Maar hoe zou dit er kunnen uitzien?
- Allereerst moet je beheersen wat je doet (CONTROL): De strategie van de organisatie planmatig uitvoeren. Je processen goed kennen en borgen. Je risico’s in kaart hebben en managen. Je projecten op tijd, binnen budget en met het gewenste resultaat. Voldoen aan wetgeving, etc. Dit kan ondersteund worden door QHSE-managementsystemen (Quality, Health & Safety, Environment).
- Wat je goed beheerst, kan je verbeteren (IMPROVE). Wie zijn processen goed kent, kan ze optimaliseren. Onder meer via methodieken zoals BPM, lean en six sigma kan je een cultuur van continu verbeteren stimuleren en installeren, met impact op kosten, kwaliteit, milieu, veiligheid en levertermijnen.
- Mensen inspireren en betrekken (INSPIRE). Wie erin slaagt continu te verbeteren, zal automatisch de medewerkers en de klanten enthousiasmeren en betrekken bij de verdere ontwikkeling van de organisatie. Al te vaak stopt men bij het implementeren van technieken of technologie en vergeet men de medewerker of de klant echt te betrekken. Leiderschap is vaak een probleem. Pas als je erin slaagt om het gedrag te beïnvloeden is een verbetering verankerd en geborgd.
Vanuit dit enthousiasme komen ongetwijfeld waardevolle innovaties en impulsen voor de strategie van de organisatie, en dan start de cyclus van beheersen, verbeteren en betrekken van vooraf aan.
Bij dit ganse proces is het tevens van belang continu oog te hebben voor het begeleiden van de verandering. Change management zal dan ook een voorname rol worden voor de kwaliteitsmanager van de toekomst.
De weg naar Sustainable Excellence zou er zo kunnen uitzien:
|
Duurzaamheid: Iedereen is in staat nu en dan een sprintje te trekken. Ook al is de conditie niet zo goed of doet het een beetje pijn, zolang het niet te lang duurt lukt dat wel. De ene sprint natuurlijk sneller dan de andere en de ene zal sneller recupereren dan de andere, maar iedereen kan het. Een marathon lopen daarentegen? Dat is gegeven aan enkelingen. Toch leerde ons een TV-programma enige jaren geleden dat zowat iedereen in staat moet zijn om een marathon te lopen. Het verschil met sprinten is dat een marathon lopen niet begint bij het startschot, maar vaak maanden tot jaren vooraf. Een marathon lopen vraagt training, voorzichtig opgebouwd volgens een voorgeschreven schema. Weer of geen weer, het plan wordt gevolgd. Het vraagt ook aangepaste voeding, soms voedingssupplementen. Er gaat veel aandacht naar zorgvuldige opwarming vooraf en stretching achteraf, allemaal met dat ene doel in gedachten: een marathon uitlopen. En dat doel is essentieel op het mentale vlak: het is de uitdaging die de brandstof vormt voor alle inspanningen die de atleet zich moet getroosten. Zo is het ook met organisaties: allemaal kunnen ze ‘een sprintje trekken’. Maar er zijn er maar weinig die op de lange termijn aan de top kunnen staan en jarenlang uitstekende resultaten op alle vlak kunnen neerzetten. Om het te vertalen: velen slagen er in om excellence te bereiken op één of enkele terreinen, maar zelden is dat blijvend. Slechts enkelen slagen er in die excellence vast te houden en die ‘duurzaam’ te maken. Over wat duurzaamheid inhoudt zijn al veel boeken geschreven, maar ik hou persoonlijk meer van het Engelse woord ‘sustainable’, dat je het best kan vertalen als ‘vol te houden’. Het is pas als je uitstekende prestaties kan vasthouden en volhouden dat je als organisatie ‘duurzaam’ bezig bent. Het volhouden slaat uiteraard niet enkel op de financiële resultaten, maar ook op het milieu en het welzijn van de medewerkers die de resultaten produceren. |
Het mooie aan het concept is dat de drie dimensies Control, Improve en Inspire elkaar continu voeden en versterken in een opwaartse spiraal naar Sustainable Excellence. Tom Peters zei het decennia geleden al: “Kwaliteitsprogramma’s falen door twee redenen: ofwel zijn ze gedragen door passie zonder systemen, ofwel steunen ze op systemen zonder passie.”
Laat dit een uitnodiging zijn om in uw eigen organisatie na te denken over de balans tussen de drie dimensies Control, Improve en Inspire. Het is niet gezond als de balans te veel doorslaat naar één van deze drie richtingen:
- Alleen maar beheersing leidt tot een status quo en werkt niet motiverend.
- Altijd maar veranderen en verbeteren zonder ooit iets te borgen leidt ertoe dat alles snel weer als een pudding in mekaar zakt.
- Alleen maar motiveren en inspireren zonder richting en zonder borging, leidt tot chaos
Beter is het om te streven naar een gelijk niveau van maturiteit op elk van deze terreinen. Dan is er een stevige basis voorhanden om stelselmatig het maturiteitsniveau van elk element op te drijven. Door de interactie van de verschillende blokken wordt deze groei ook gestimuleerd. Om bijvoorbeeld sneller en doelmatiger te innoveren (een element van Inspire) is een gedegen project management methodiek wellicht onontbeerlijk (een element van Control).
Conclusie: een steeds bredere blik
Het blikveld van de kwaliteitsmanager is de afgelopen eeuw sterk verruimd: van een focus op producten en diensten naar een brede kijk op het geheel van de organisatie (of zelfs van een hele waardeketen). Onder druk van een groeiend consumentenbewustzijn komt daar nu de dimensie van duurzaamheid bij. Ook andere stakeholders (buren, overheden, drukkingsgroepen, …) stimuleren deze evolutie.
Het concept van Sustainable Excellence, met zijn drie dimensies van Control, Improve en Inspire biedt een praktisch groeipad aan voor organisaties die deze uitdaging willen en moeten aangaan.
