De literatuur is unaniem: de meeste organisaties realiseren slechts 40-60% van hun strategisch potentieel. Geen opbeurend resultaat...
In dit artikel gaan we kort in op één van de hoofdoorzaken van dit mager resultaat en hoe de succesgraad van strategie-uitvoering significant verhoogd kan worden door een draagvlak te creëren voor die strategie
Door Marc Aerts, Senior Manager, GITP
Onbekend is onbemind
Onze onderzoeken wijzen keer op keer uit dat de strategie niet voldoende gekend is op de werkvloer. Telkens we deze boodschap brengen aan het top-management van een organisatie, worden er wenkbrauwen gefronst en wordt er een lijst van initiatieven opgesomd waaruit moet blijken dat er voldoende geïnformeerd is. Helaas wringt het schoentje hier vaak al voor de eigenlijke start van de strategie-implementatie. Managers hebben het moeilijk met informatie- en betrokkenheidsverlies tijdens het proces informeren => horen => begrijpen => onthouden => engageren. Hieronder een grafiek uit ons laatste onderzoek:
Figuur1: GITP Integrated Performance Management Survey
(organisaties werden gepeild naar een belang- en realiteitsscore op verschillende statements i.v.m. strategie cascade)
Enkele aandachtspunten:
• Tijd: Als je de doorlooptijd neemt die directies spenderen aan de formulering van een nieuwe strategie (enkele maanden) en die deelt door de tijd de medewerkers krijgen om vragen te stellen over de strategie (vaak enkele seconden tijdens een infosessie) krijg je een idee van de effectiviteit van het communicatieproces. Geef medewerkers de tijd om zich achter een nieuwe strategie te scharen.
• Een helder verhaal: Als je als manager de organisatiestrategie niet uitgelegd krijgt aan je buurman moet je je huiswerk opnieuw maken. Helder en eenvoudig taalgebruik zijn heilig. Een goede verhaallijn ondersteund door visuele prikkels verhogen op drastische wijze de kans dat de strategie opgeslagen wordt in ons geheugen.
• Inhoud: Niemand wordt warm van een te financieel geformuleerde strategie (of missie en visie). Ze horen en begrijpen (al minder) het misschien nog wel, maar het engagement volgt niet (tenzij de bonus meer dan een jaarloon bedraagt). Ga op zoek naar een hoger doel en zingeving. Leg duidelijk uit waarom, hoe en wat je gaat doen.
• Door het bos de bomen zien: Vaak wordt de organisatie strategie vertaald naar het departements- en teamniveau. Op zich niets mis, ware het niet dat vaak de link met de organisatiestrategie vergeten wordt of dat de doorvertaling naar het individuele niveau mank loopt (wat is mijn persoonlijke bijdrage aan het geheel).
• Emotie: Als manager heb je meer impact dan je denkt. Jouw emoties tijdens je uiteenzetting over strategie hebben een directe impact op het angst- en beloningsysteem in de hersenen van je medewerkers. Loyaliteit en vertrouwen worden hier gemaakt of gekraakt. Zelfs bij een moeilijke strategische boodschap in deze langdurige crisistijd heb je er alle belang bij om als manager je betrokkenheid met de medewerkers te laten zien.
Zelfbedacht en gemaakt is bemind
Tot hier enkele nodige voorwaarden om een strategie te communiceren in de organisatie. Dit is echter niet voldoende. Engagement ontbreekt nog. Engagement zal in deze steeds globaler wordende concurrentiestrijd een belangrijke “differentiator” worden. Processen, technologie, producten en diensten zijn kopieerbaar. Medewerkers-engagement kan je niet kopiëren noch stelen.
Om medewerkers echt te engageren voor een strategie bestaat er een zeer krachtig elixir. Betrek je medewerkers vanaf het begin bij de strategievorming. Samenwerken aan en impact hebben op de organisatiestrategie zullen de kans op succes exponentieel doen stijgen.
Voor vele organisaties vergt dit een belangrijke verandering van de bestaande management processen (top-down vs. bottom-up, transparantie) alsook in de hoofden en gedrag van de meeste managers (ik moet alles beter weten vs. collectieve wijsheid).
Cruciaal is hier het begrip dialoog. Zet structuren, tools en communicatieplatformen op die een continue, open, informele en formele dialoog over strategie mogelijk maken. Continu is hier belangrijk aangezien de wereld om ons heen alsmaar sneller verandert en niets zo nefast is als blijven hangen in een verouderde of foute strategie.
Enkele praktische tips:
• Leiderschap: Ondersteun je managers bij deze fel onderschatte gedragsverandering. Zij zijn de belangrijkste hefboom naar engagement. Leer ze actief luisteren, strategisch denken, draagvlak creëren, delegeren en vertrouwen geven aan hun medewerkers.
• Open dialoog: Vorm de klassieke “informerende” teammeetings om tot interessante dialoogmomenten waar strategie en verbetermogelijkheden aan bod komen.
• Transparantie: Geef al je medewerkers de nodige markt- en bedrijfsinformatie om strategische besprekingen en ideeën te stimuleren (informeel en formeel). Het vertrouwen in de organisatie zal een grote “boost” krijgen.
• Meten is weten! Meet op tijd en stond het draagvlak voor de strategie. Dit kan zowel via een formele bevraging, via goed gekozen meetindicatoren als via de gevoelsindrukken van de leidinggevenden - op voorwaarde dat de voelsprieten geactiveerd zijn.
| GITP is een adviesbureau dat al meer dan 60 jaar organisaties en individuen begeleidt bij het verbeteren van hun doeltreffendheid. |
Ervoor zorgen dat de strategie gekend is op de werkvloer is uiteraard slechts een eerste noodzakelijke stap in de totale uitvoering van de organisatiestrategie. Medewerkers betrekken bij de opmaak en invulling van die strategie zorgt ervoor dat de strategie en gekend is en gedragen wordt. Echter, indien men deze “horden” niet neemt, rust er een zware hypotheek op de slaagkans tot succesvolle uitvoering van de strategie. Een verwittigd manager is er … waard!
