Even terug in de tijd
Wanneer eind jaren ’80 – begin jaren ’90 het meten van klantentevredenheid aan bod kwam binnen het bedrijfsleven, ging het steevast over “hoe meten we onze klantentevredenheid” en “hoe kan ik de organisatie motiveren om dit op een goede manier te implementeren en concrete acties te ondernemen?”. Trainingen en opleidingen hadden allemaal deze bovenstaande doelstellingen.
Aan het eind van de jaren ‘90 werd duidelijk een tweede stap in het proces gezet. Zo werden er nieuwe dimensies toegevoegd aan het meten van klantentevredenheid: begrippen als klantenloyaliteit, delighted customers en customer value beheersten de literatuur en het denken rond klanten. Tegelijkertijd deden ook een aantal business- of kwaliteitsmodellen hun intrede (balanced scorecard, EFQM) en sprak iedereen over KPI’s (Key Performance Indicatoren).
Nu enkele jaren later staan we aan de vooravond van de derde In deze “added value” piramide vinden we de links tussen al beweging waarbij klantentevredenheidsonderzoek als een deze variabelen. Levert de organisatie haar producten en strategisch tool gepositioneerd wordt. Hierbij wordt er niet diensten zoals omschreven en beloofd, conform de langer enkel en alleen naar tevredenheid en loyaliteit gekeken, industriestandaard of excelleert uw organisatie op bepaalde maar vindt er een integratie plaats tussen alle aspecten van de domeinen. Met andere woorden wordt er meer geboden dan bedrijfsvoering: de financiële prestatie van een bedrijf, de verwacht? Werken beide partners toe naar dezelfde waarden perceptie van de klanten over de producten en dienstverlening van het bedrijf (eventueel aangevuld met de perceptie van de medewerkers over het bedrijf), de competitieve positie van het bedrijf als de marktdynamiek en de mate waarin het bedrijf een echte toegevoegde waarde voor zijn klanten kan bieden. Het doel van deze integratie moet zijn bedrijven inzicht te verschaffen waarom bepaalde afdelingen, landen, business units het goed doen terwijl andere net slechte financiële prestaties voorleggen. Zo moeten bedrijven weten waaraan ze precies moeten sleutelen om hun winstgevendheid of groei te verbeteren. Het gebruik van deze nieuwe modellen moet daarbij het startpunt zijn.
De Customer Value Pyramid
In een voortdurende zoektocht naar perfectie, optimalisering, klantenbinding, groei of andere financiële en/of niet-financiële bedrijfsdoelen zou een bedrijf of organisatie zich niet alleen moeten richten op het leveren van optimale producten en diensten, maar ook op het opbouwen van wederzijds vertrouwen en een echt partnership met de klant, door een toegevoegde waarde te bieden. Ook de prestaties ten opzichte van concurrenten en een inzicht in de druk die vanuit de markt wordt uitgeoefend zijn van essentieel belang voor uw bedrijfsstrategie. In welke mate worden uw relaties benaderd door concurrenten? Met welk gemak kan uw klant “switchen” van leverancier? Hoe groot is de binding met uw klanten? Wat is de kracht van het tot op heden verworven marktaandeel? Wat is de added-value status van uw relatie met de klant? Stuk voor stuk vragen die van belang zijn bij het maken van de juiste keuzes.
In deze “added value” piramide vinden we de links tussen al deze variabelen. Levert de organisatie haar producten en diensten zoals omschreven en beloofd, conform de industriestandaard of excelleert uw organisatie op bepaalde domeinen. Met andere woorden wordt er meer geboden dan verwacht? Werken beide partners toe naar dezelfde waarden en doelen? Is er sprake van partnership of niet? Hoe supplementair, onmisbaar, toegevoegd is uw dienstverlening? De added-value status is essentieel om de output…. , tevredenheid en loyaliteit….maar ook uw financiële prestaties beter te interpreteren.
Het is de bedoeling om voor zo veel mogelijk klanten zo hoog mogelijk in de piramide op te klimmen. Hoe hoger het bedrijf scoort, hoe moeilijker concurrenten het hebben om uw klanten te bewerken, hoe hoger de prijs is die klanten willen betalen voor de producten en diensten, hoe beter het bedrijf financieel kan scoren. De added value die uw organisatie biedt wordt uiteraard ook mede bepaald door:
De kracht van de concurrent
Concurrenten die ook hoog in de added value piramide inschalen drijven andere organisaties naar het overschrijden van de industriestandaard. Markten met een beperkt aantal aanbieders of weinig “agressieve” spelers kunnen de toegevoegde waarde van de dienstverlening beperkter houden.
De historische status
Status en/of marktaandeel die in het verleden zijn verworven bepalen in grote mate mee de addedvalue status van uw organisatie of de middelen die het bedrijf hiervoor ter beschikking heeft.
De drempelwaarde
Als klanten vrij makkelijk, zonder al te veel afbreukrisico of financieel hoge lasten, kunnen veranderen van leverancier, dan ligt de drempelwaarde heel laag. De druk vanuit de markt is groot. Klanten worden als het ware weinig of niet belemmerd of verhinderd om te switchen. Voornamelijk een hoge added-value status kan het verloopgedrag verhinderen of beperken. De kracht van de relatie is dan groot. Deze ervaring leert ons dat bedrijven met een sterke historische status, een hoge drempelwaarde en een sterke/gezonde competitieve positie, gecombineerd met een hoog added-value gehalte, kunnen buigen op mooie outputgegevens …., tevreden en loyale klanten, gerealiseerde bedrijfsdoelstellingen en hoge rendabiliteitcijfers, mooie vooruitzichten.
Een voorbeeld uit de praktijk
Door dit model toe te passen zijn we er in geslaagd om bij een bedrijf dat in 16 landen onderzoek heeft gedaan, deze landen te rangschikken naar winstgevendheid en dit alleen op basis van de resultaten van het onderzoek. Daarnaast konden we ook aangeven waarom twee landen de laatste jaren verlieslatend waren, zodat zij hun strategie hebben kunnen aanpassen. Ondertussen hebben zij hun winstgevendheid terug en scoren zij in de middenmoot.
Welke andere trends zien wij nog?
Verdergaand op het bovenstaande model zien we ook dat bedrijven meer en meer op zoek gaan naar interne objectieve parameters die ze kunnen linken aan de gehaalde resultaten uit een klantentevredenheidsonderzoek. Zo kan je bijvoorbeeld intern perfect meten hoeveel leveringen er op tijd kwamen, hoe lang het duurde alvorens een service engineer ter plaatse was bij een oproep om een installatie te herstellen. Daarna kunnen deze resultaten gekoppeld worden aan de tevredenheid van de klanten over deze prestatie. Op die manier kan het bedrijf dan operationele normen gaan formuleren in functie van de tevredenheid van de klanten. Als voorbeeld kunnen we een call center nemen dat vaststelde dat in maand 1 de gemiddelde wachttijd 2 minuten bedraagt, wat bij het meten van de tevredenheid over deze wachttijd bij de klanten een score van gemiddelde 7.5 oplevert. In maand 2 wordt de wachttijd verbeterd tot 1,5 minuten en scoort de vraag 8.1. Op deze manier kan het bedrijf precies berekenen welk niveau moet gehaald worden en wat de kostenconsequenties hiervan zijn. Een laatste trend die we duidelijk kunnen waarnemen is dat bedrijven steeds korter op de bal gaan spelen wat betreft het meten van hun klantentevredenheid. Zo zien we dat het continu meten via on line bevraging steeds meer en meer gebruikt wordt om de vinger aan de pols te houden. Zo willen service managers 1 tot 2 dagen nadat er een service call is geweest bij een klant nagaan hoe deze verlopen is. De klant wordt een mail gestuurd waarmee hij toegang krijgt tot een on line vragenlijst. Deze vragenlijsten zijn vaak beperkt in lengte (5 tot 10 vragen) maar bieden de klant de mogelijkheid om hun ervaringen mee te delen.
Al deze ontwikkelingen maken dat klantentevredenheidsonderzoek van het eenvoudigweg sturen van vragenlijsten naar klanten ontwikkeld is naar een echt beleidsinstrument waarmee bedrijven hun strategie kunnen aanpassen en als zodanig hun resultaten kunnen verbeteren.
