“Ik motiveer, hij motiveert, wij motiveren”…het leitmotief van vele bedrijven. Iedereen spreekt inderdaad over het ‘human capital’. Mensen zijn het hart en het bloed die een bedrijf gaande houden. Om nu een ‘check-up van de menselijke conditie’ uit te voeren, gebruiken meerdere bedrijven het Corporate Development Process (CDP); een manier om concreet en actiegericht een aantal stringente en logische verbeteringen door te voeren in de managementstijl.
Door Yves Miserez, Managing Director, Optima Facto
Motiveren van mensen is een absolute voorwaarde om een goed bedrijfsresultaat te behalen. Maar wat veroorzaakt motivatie en hoe kan men dan substantieel (niet cosmetisch) aan motivatie werken? Hoe motiveer je mensen om iedere dag resultaatgericht te presteren, om dan ook nog vriendelijk te zijn voor klanten en collega’s en om na de ‘uren’ nog aan de zaak te denken? Natuurlijk is geld een motivator. Natuurlijk zal een slechte stoel niet bijdragen tot tevredenheid. Natuurlijk zullen overlast van geluid, geur, files… niet bijdragen. Maar wat is nu DE INVLOED van de zoveel besproken communicatie en de tot vervelens toe aangehaalde interpersoonlijke aspecten? Hoe gaan wij daar mee om? Wij weten dat beide grotendeels bepalend zijn binnen de perceptie van de medewerkers, maar hoe effectief zijn wij in de toepassing ervan?
De gedachte is eenvoudig in theorie. Wij vatten dit samen in de volgende vijf stappen:
- Stap 1: het betrekken en ‘machtigen’ of empoweren van mensen, om
- Stap 2: de focus te leggen op job gerelateerde aspecten, alsook om
- Stap 3: ‘ownership’ te creëren, SMARTe doelen te verkrijgen, en om
- Stap 4: resultaatgericht te werken, wat leidt tot
- Stap 5: de uitbouw van een effectieve organisatie!
Meten van empowerment en participatiegraad
Niets nieuws dus. Iedereen die het doet. Toch?
De vraag is;
- Hoe wordt participatief management en empowerment objectief gemeten?
- Hoe weten wij of wij goed bezig zijn?
- Wat moet worden bijgestuurd?
- Hoe zorgen wij als bedrijfsleiders voor de brug tussen ‘weten’ en ‘toepassen’?
Daarom is het CDP ontwikkeld. Dit meetinstrument is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, uitgevoerd door Professor Schutte.
Figuur 1: Business Growth Model, Prof. P. Schutte
In figuur 1 vindt u de dynamiek van het model weergegeven. Klantenbinding wordt voornamelijk gestuurd door uw medewerkers en hun directe leidinggevenden. Essentieel in het aansturen van de medewerkers is de synergie tussen de 6 groepsdynamieken (driehoekjes) en hun voornaamste aansturingsfactoren.
Zo zien wij op Directieniveau de groepsdynamiek ‘Harmonie’, op het niveau van het midden management is dat ‘samenwerking’ en ‘visie’, en voor de eerste lijn is dit ‘creativiteit’, ‘doorzettingsvermogen’ en ‘fierheid’. Wanneer die afzonderlijke dynamieken met elkaar in harmonie zijn, is de optimale situatie bereikt. Iedere groepsdynamiek wordt beïnvloed door drie factoren.
De groepsdynamiek ‘harmonie’ wordt gestuurd door de ‘interesse in het welzijn’, door ‘vertrouwen’ en door ‘duidelijke doelstellingen’. Als de directie deze drie parameters aanstuurt, dan stralen ze een grote vorm van harmonie uit. Dat heeft invloed op ‘Samenwerking’ en ‘Visie’. Om samenwerking te kunnen bewerkstelligen moet er onderling vertrouwen zijn, moet er respect zijn voor elkaar en voor de medewerkers en moet er ‘commitment’ zijn. Bij ‘Visie’ zijn de drie factoren ‘duidelijke doelstellingen’, ‘commitment’ en ‘prestatievermogen’. Ook op het niveau van het lager management worden de groepsdynamieken gestuurd door drie factoren.
In totaal worden 190 attitudes en competenties gemeten. Uit de analyse wordt uiteindelijk een eenvoudig en actiegericht verbeterplan samengesteld.
Het Corporate Development Process is de ideale katalysator bij de aanvang of bij de evaluatie van veranderingsprocessen in uw bedrijf. Het CDP geeft aan welke prioritaire acties ondernomen moeten worden om een zo hoog mogelijke impact te hebben op de motivatiegraad van het personeel. Het geeft een detailbeeld van de consequenties en de symptomen van de huidige motivatie, en het overtuigt de managers van de verbeteringen die moeten worden doorgevoerd.
Op basis van de gemeten perceptie van de medewerkers - waarbij de emotie van de dag wordt vermeden door de meting te spreiden over een periode van 10 dagen - worden samen met het management prioriteiten voorgesteld aan Human Resources. Deze prioriteiten zullen inwerken op de oorzaken van de gedragingen en de motivatie. Pragmatische actielijsten worden opgesteld ter verbetering van de aansturing van de medewerkers. De manager kan nu aan de slag met concrete tips om zijn leidinggevende stijl aan te passen en zodoende zijn resultaat te verbeteren op gebied van kwaliteit, productiviteit, stress,…
Tevredenheid omwille van actie en pro-activiteit
Dit wordt bevestigd door bedrijven zoals de Tiense Suikerraffinaderijen, Belgacom Internal Communications division, de Belgische Vereniging der Banken, BBL district Brussel, Brico, en Norfolkline, die reeds met dit proces werken.
Hun conclusie is dat de aanpak leidt tot ‘gedragen verandering’, gestuwd vanuit de leidinggevenden èn hun mensen. De grote betrokkenheid, de openheid en de objectiviteit zijn van doorslaggevend belang om het engagement van de basis en van de leidinggevenden te bekomen, dit van bij het begin. Zo stijgt de wil om daadwerkelijk het eigen gedrag te veranderen. Het is evident dat de resultatenanalyse samen met de leidinggevenden wordt uitgevoerd en dat zij zelf, met behulp van de coach hun ‘eigen’ actieplannen concreet naar een operationele impact vertalen. Dit actieplan wordt aan de Directie gepresenteerd. Tijdens het na - traject zien wij bijvoorbeeld in de Tiense Suikerraffinaderijen “dat interne benchmarks georganiseerd worden, dat de teamsfeer en de communicatie verbeteren, en dat meetindicatoren eerder als positief ervaren worden aan de basis. Interne werkgroepen kennen een groter succes en initiatieven worden sneller uitgewerkt” aldus Ivo Verhaert, Directeur Kwaliteit en Organisatie.
Guido Ravoet, Directeur-Generaal van de Belgische Vereniging der Banken; stelt dat CDP een extra energie heeft gegeven aan het verbeteren van een aantal operationele processen. “Wij beschouwen de waarde van de studie dan ook als katalysator van soms gevoelige punten en als hulpmiddel in het stellen van prioriteiten in het verbeteren van de samenwerking, top down, bottom up en horizontaal door de Vereniging heen”.
Figuur 2 geeft de grote stappen weer die worden doorlopen tijdens het verbetertraject. Elke stap wordt in dit schema gekoppeld aan een resultante.
Figuur 2: Het Corporate Development Process, Yves Miserez
Bij het meten van de interne tevredenheid of motivatie wordt de ‘IK’-persoon van de manager in het daglicht gesteld. Dit wordt meer als een bedreiging ervaren. De lijnverantwoordelijken moeten dus zeer goed begrijpen dat deze assessment een niet-bedreigend en objectief karakter heeft. Het spiegelbeeld dat men ziet van de ‘ziel’ van de organisatie is objectief, en komt uit van de mensen (en hun reële perceptie van de relaties met hun management).
De resultaten geven een duidelijk beeld van de manier waarop de leidinggevende zijn communicatie kan verbeteren naar zijn directe omgeving. Dit wordt weergegeven in figuur 3.
Een degelijk begrip van de huidige perceptie en het inzicht in de attitudes die moeten versterkt worden mogen niet onderschat worden. Binnen bijvoorbeeld het model van Situationeel Leiderschap van Kenneth Blanchard worden die vertaald naar individuen. Vanuit dit individueel leiderschap wordt dan de omgeving beschouwd (familie, vrienden, collega’,…). Het effect van de acties wordt operationeel geëvalueerd door middel van de kwaiteitsparameters, in Key Performance Indicators, in cijfers rond absenteïsme, enz.
De resultaten van de aanpak zijn voor meerdere gebruikers zeer nuttig gebleken in de analyse van de ‘corporate communication strategy’. Op basis van de CDP actieplannen is bijvoorbeeld een volledig communicatieplan uitgetekend voor de volgende twee jaar binnen de Tiense Suikerraffinaderijen.
Ik stond erbij en ik keek ernaar
Mensen zijn doorgaans niet tegen verandering. Ze zijn wel tegen veranderd worden. De voordelen van de verandering moeten dus ‘gemarket’ worden. Vandaar dat de participatieve aanpak zo cruciaal is. Tijdens het integratieproces ligt de nadruk op de eenvoud in gebruik, op het verstaanbaar vertalen naar de realiteit en op coaching in functie van de behoefte. Met CDP kan men niet reactief blijven zitten en zeggen ‘Ik stond erbij en ik keek ernaar’!
Geen presentatie van mooie rapporten met veel poeha. Niet eens ‘snel doorbladeren’ achteraf, en dan even snel in de kast (onder de rubriek ‘ogenblikkelijke actie gevraagd’)! Wel concrete opvolgingen, een cascade van gesprekken en meetmomenten en concrete evolutie op het werkterrein.
Het is daarbij het samengaan van operationele kunde én motivationele kunst dat de bedrijfsresultaten zullen maximaliseren. “De winnaars van de toekomst zullen ‘people mobilisers’ zijn.
Return on Culture en Return on Investment
Vandaag kan de ‘Return on Culture’ dus worden gemeten. Door de toepassing van het Corporate Development Process in het veranderproces krijgt ‘change management’ veel meer kans tot slagen. De nieuwe structuur, de reorganisatie of het samensmelten van twee culturen krijgt een sneller terugverdieneffect. Bedrijven krijgen nu een organisatie die gedragen wordt door een hoger ‘ownership’, door fierheid, meer doorzettingsvermogen,…
De aanpak mondt uit in het beter uitvoeren van de taken die men ‘moet’ doen, dat men deze taken ook eerder pro-actief ‘wilt’ uitvoeren, dat men meer interesse betoont in het ‘kunnen’ van de taken en dat de medewerkers zich beter voelen in hun ‘zijn’.
Samenvatting
In dit artikel beschrijft Yves Miserez een methode voor het peilen van de achterliggende drijvers van personeelstevredenheid . Het Corporate Development Process (CDP) is een door professor Schutte ontwikkelde methode die vanuit klantentevredenheid terechtkomt bij gemotiveerde medewerkers. Vervolgens worden de drijvende factoren van motivatie ontleed :creativiteit, doorzetting en fierheid (op supervisieniveau), samenwerking en visie (op management niveau) en harmonie (op directieniveau).
In de CDP methode worden niet alleen medewerkers bevraagd, maar worden eveneens antwoorden geformuleerd aan de leidinggevenden die hen toelaten de drijvende factoren bij te sturen. Gedragswijzigingen worden gestimuleerd door pragmatische tips en coaching .
De aanpak mondt uit in een beter uitvoeren van de taken die men 'moet' doen, dat men meer interesse betoont in het 'kunnen' van de taken en dat medewerkers zich beter voelen in hun 'zijn'.
