De sociaal innovatieve arbeidsorganisatie wordt door Flanders Synergy als nieuwe aanpak gepromoot om de mondiale concurrentie aan te gaan. Innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Een bedrijf wordt door dit soort innovatie slagvaardiger in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteit, innovatie en duurzaamheid. Tegelijk worden zo meer actieve jobs gecreëerd, d.w.z. jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers.
Traditionele aanpak versus innovatieve aanpak
In een traditionele aanpak van de arbeidsorganisatie ligt de nadruk op het specialiseren van de werkzaamheden. Er zijn departementen die het werk respectievelijk voorbereiden, ondersteunen, uitvoeren en coördineren. In deze departementen wordt het werk nogmaals maximaal opgedeeld in deelbewerkingen zodat ieder zich maximaal kan specialiseren. Als ieder zich op één deelbewerking kan concentreren, is het rendement maximaal zo luidt de redenering. Maar in een meer dynamische omgeving die naast productiviteit ook kwaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid vraagt, leidt een optimalisering van de delen niet zonder meer tot een geoptimaliseerd geheel. Een belangrijke reden hiervoor is dat coördinatieproblemen toenemen. In een traditionele arbeidsorganisatie kunnen werknemers vanuit hun geïsoleerde jobs moeilijk het werk op elkaar afstemmen.
Een innovatieve arbeidsorganisatie vermijdt deze disfuncties door het werk niet langer op te delen in zoveel mogelijk deelbewerkingen, maar op te delen in logisch samenhangende organisatie-eenheden. Daarin hebben zelfsturende teams de gezamenlijk verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst.
Innovatief vermogen van een organisatie wordt niet alleen bepaald door innovaties op gebied van technologie of van management van ‘human resources’ alleen. Het vereist in het bijzonder ook een geschikte arbeidsorganisatie die bij werknemers verbetering en vernieuwing uitlokt en een snelle aanpassing aan wisselende klanten- of marktwensen mogelijk maakt.
Vier basisprincipes als uitgangspunt én inzet op zelfsturende teams
Procesgericht organiseren
In de flexibele organisatie worden niet de afzonderlijke taken centraal gesteld, maar het gehele primaire proces dat leidt tot een product of dienst en waarin waarde voor de klant wordt toegevoegd. Door processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijhorende verzameling klanten, producten of diensten. In plaats van de afzonderlijke activiteiten staat het totale procesverloop van een klantenorder centraal in de organisatievormgeving.
Lokale regelcapaciteit versterken
In de flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden worden gecreëerd die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen deze eenheden ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.
Horizontaal organiseren
Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van de verticale sturingsrol veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken.
Minimale specificatie en congruente systemen
In het belang van regelcapaciteit op lokaal niveau en complexiteitsreductie op het niveau van de gehele organisatie zal de in de bureaucratie aangeleerde drang om diverse centrale detailregelingen af te spreken beperkt moeten blijven.
Voorwaarden voor zelfsturing
Naast deze vier uitgangsprincipes is het belangrijk dat op teamniveau voorwaarden geschapen worden voor een verhoging van de zelfsturing van teams:
Definitie van een compleet takenpakket
Een eerste voorwaarde is het bepalen waarvoor het team eindverantwoordelijk is en dat gekoppeld wordt aan een meetbaar resultaat – gedefinieerd als een (deel)product of dienst voor interne of externe klant.
Onderlinge afhankelijkheid
De taken van de teamleden vertonen onderlinge afhankelijkheid, zodat de activiteiten elkaar aanvullen. Door deze onderlinge afhankelijkheid van de leden in het werkproces wordt het functioneren als team bevorderd.
Brede inzetbaarheid
De leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar, zodat het werk in alle voorkomende situaties doorgang kan vinden. Interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan. Een zelfsturend team moet idealiter zonder hulp van buiten in staat zijn de voorkomende werkzaamheden met elkaar uit te voeren
Vier tot twintig teamleden
De omvang van het team is zodanig dat de teamleden een herkenbare bijdrage leveren aan het teamresultaat, dat er voldoende snel goede beslissingen kunnen worden genomen en dat het niet te kwetsbaar is. In de praktijk blijkt dat de teamgrootte tussen minimaal 4 en maximaal 20 personen dient te liggen.
Voldoende regelmogelijkheden Het team heeft voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de teamtaak zo zelfstandig mogelijk te kunnen uitvoeren. Dit principe kan pas worden toegepast nadat het primaire proces opnieuw is gestructureerd. Door een team voldoende regelmogelijkheden te geven, kan binnen de groep slagvaardig op onvoorspelbare situaties worden ingespeeld.
Interne en externe coördinatie
Het team verzorgt zoveel mogelijk zelf de benodigde afstemming binnen het team en met de omgeving. Hoewel teams werken aan een eigen afgerond werkpakket en hieromheen zoveel mogelijk zelfstandig regelen, zijn teams nooit geïsoleerde eilandjes. Er zal altijd een behoefte en/of noodzaak bestaan om met andere teams en afdelingen af te stemmen en samen te werken. Bij een effectief team is sprake van rechtstreekse afstemming tussen teamleden en tussen teams. Het is echter wel belangrijk dat er heldere afspraken zijn over wie er namens het team aanspreekpunt is voor welke onderwerpen.
Minimale specificatie
De besturing moet een minimale kritieke specificatie aan het team opleggen. De door het team beïnvloedbare aspecten zullen aan het team overgelaten moeten worden, binnen de kaders die in samenspraak met het management gesteld zijn. De beïnvloeding door het team moet dus maximaal zijn.
Beloningssysteem
Het beloningssysteem moet aansluiten op teamwerk en is zodanig ingericht dat het de leden uitdaagt een bijdrage te leveren aan het groepsproces, maar tevens de teamleden individueel prikkelt zich verder te ontwikkelen.
