Welke obstakels moet u overwinnen bij het invoeren van "Het Nieuwe Werken"?

Hoe Nieuw is HNW?

In de vakliteratuur waait er vandaag een stevige HNW-hype “Het Nieuwe Werken”, “Le Nouveau Monde du Travail” of “The New World of Work”. Daar zit een stevige portie marketing bij. Als je “gratis” of “nieuw” op je verpakking drukt, dan verkoopt dat beter. Maar laat ons even eerlijk zijn. Dat “Nieuwe” werken, is helemaal niet nieuw.

“Het Nieuwe Werken” gaat uit van resultaat gericht sturen. Peter Drücker maakt met zijn boek “The principles of Management” het concept van “Management by Objectives” populair. Dat was 1954. Iets van meer dan een halve eeuw oud, kan je moeilijk “Nieuw” noemen.

We kennen ook allemaal al lang de term participatief management en weten al lang wat SMART- doelstellingen zijn. En situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard komt uit de jaren ‘70. Volgens die benadering coacht de leiding medewerkers naar autonoom werken, zonder continue controle of inputsturing. En die zelfsturende teams is toch ook al iets van vorige eeuw. Dus dat “Nieuwe Werken” is echt niet nieuw.

De werksituatie is wel totaal nieuw!

We hebben vandaag een combinatie van 3 factoren die elkaar versterken, waardoor we er niet meer om heen kunnen. Als we het resultaatgericht sturen en het situationeel leiding geven vroeger niet toepasten, het coachen naar autonoom werken niet deden, dan konden we dat camoufleren. Vandaag is de confrontatie met de realiteit onvermijdelijk:

1. Toen ik klein was, heb ik geleerd dat ik moest doen wat de meester zei, dat ik moest luisteren en met twee woorden spreken. De generatie van vandaag heeft geleerd om zelf na te denken, assertief te zijn, om niet alles zomaar te accepteren… De nieuwe generatie is mondiger, assertief, wil zelf aan het stuur zitten. Veel medewerkers van vandaag hebben de behoefte én de mondigheid én het opleidingsniveau dat nodig is om zichzelf te organiseren. De technologische mogelijkheden laten ook toe om veel verder te gaan dan wat we gewoon zijn. We vragen onze medewerkers om naar Brussel te komen om hun mails te behandelen. Er bestaat toch zoiets als internet? Onze tijd is veel te waardevol om in de file te staan, dat accepteert de nieuwe generatie niet meer.
   Onze medewerkers dwingen ons om die frustrerende zinloze beperkingen op te heffen.
2. Er is nog een tweede factor:
   De beschikbaarheid van talent op de arbeidsmarkt is beperkt en talentvolle mensen gaan naar daar waar ze zich kunnen ontplooien. Als we bekwame mensen willen aantrekken, moeten we alle onnodige obstakels wegwerken. Wat geldt voor onze huidige medewerkers, geldt ook voor potentiële medewerkers.
   De arbeidsmarkt dwingt ons.
3. Als derde factor is er de productiviteit en de ROI van onze investeringen.
   Onze arbeidstijd is veel te kostbaar om nutteloze dingen te doen. We zullen dus veel slimmer moeten werken. En onze gebouwen zijn te duur om half leeg te staan.
   De kosten dwingen ons.

We hebben 50 jaar kunnen praten over “Management by Objectives”, over “participatief management”, over “zelfsturende teams”. Het Nieuwe Werken is niet nieuw, maar het dwingend karakter wel. De oude managementkennis, samengevat in “Het Nieuwe Werken” kunnen we niet meer negeren. Het is geen kwestie of we “het nieuwe werken” zullen introduceren, maar wel hoe we HNW nu introduceren. Op dat pad zal u wellicht een aantal obstakels of kwesties tegen komen. Laat ons die eens even in kaart brengen.

Kwestie #1: de reglementering (wettelijk of interne afspraken)

Medewerkers willen hun werk beter afstemmen met hun privé-situatie en zien telewerk als een oplossing. Wat moet u daarvoor in orde maken? En wat doet u dan met de prikklok en alles wat is afgesproken over glijtijden in de CAO of het arbeidsreglement? En wat moeten we aanvangen met de aanwezigheidsregistratie? We hebben vandaag een systeem dat ons toelaat om de maaltijdcheques correct uit te betalen. We gaan een goed werkend systeem toch niet zomaar in de vuilbak kieperen?

En wat verwacht de Belgische arbeidsinspectie?

Of stel u voor, u bent helaas verplicht afscheid te nemen van een medewerker en dubbel jammer, dat gebeurt niet in de beste verstandhouding. De ontslagen medewerker gaat naar de arbeidsrechtbank en legt een dossier voor met mails die om 11 uur ’s avonds en in het weekend zijn gemaakt. Krijgt u dan de rekening gepresenteerd in de vorm van achterstallige overuren en weekendprestaties? Of zit dat safe?

Kwestie #2: uw kantoorinrichting

Als uw medewerkers meerdere dagen per week telewerken, dan staat het kantoorgebouw half leeg. Tenzij u overschakelt naar flexplekken. ’s Morgens kom je toe op bureau en je kiest de plek die het meest past bij het werk dat je die dag zal doen. Je neemt gewoon een vrij bureau of als je gewoon je mail wil checken omdat je over een half uur toch naar een vergadering moet, dan gebruik je geen bureau, maar ga je even in het cybercafé. Bedrijven slagen erin om van een bezetting van 0.8 naar 1.4 per bureau te gaan, terwijl er meer vergaderzalen worden ingericht en mailcheckplekken worden geplaatst. Hoe richt u dat in? Als je op bezoek gaat bij voorstanders van HNW, dan zie je designzetels en ander fraais. Worden die faciliteiten ook echt gebruikt? Of durft niemand die snoezelruimte te gebruiken? En de directeurs zullen het goede voorbeeld geven en dus hun ruime kantoren opgeven?

Vroeger waren de kantoren ingericht volgens de hiërarchie. Het aantal ramen in je kantoor gaf aan hoe belangrijk je was. Die psychologische koppeling zorgt voor heel wat weerstand om over te gaan naar flexplekken. En medewerkers hebben ook contact met hun collega’s nodig. Ze voelen zich beter thuis in hun nest. Wat voor effect heeft het op de medewerkers als die voortaan als nomaden werken en leven? Voelen de medewerkers zich daar goed bij? De medewerker voelt zich op kantoor niet meer “thuis”, maar voelt zich “op hotel”. Zitten onze medewerkers op dit soort werkplekken te wachten? Een werkplek ziet er in realiteit vaak veel rommeliger uit, overwoekerd met papieren en kattebelletjes. Dat is niet echt bevorderlijk voor het delen van bureaus en zeker niet voor telewerk.

Werken in flexplekken vraagt immers cleandesk en papierloze werkprocessen. Dat vraagt toch wel iets meer aanpassing, zowel in gedrag van medewerkers als in de organisatie van het werk. Het proces van een verlofaanvraag digitaliseren of de interne validatie van facturen, dat kennen we al. Nu nog de processen waar de klanten in betrokken zijn… De ICT-kwestie is geen kwestie voor de IT-afdeling alleen, we zullen ook de bedrijfsprocessen moeten herdenken.

Kwestie #3: de ICT-ondersteuning

As de medewerkers van thuis uit werken, wat hebben ze dan nodig aan ICT-materiaal? Gebruiken ze hun eigen PC of voorziet de werkgever in een laptop of tablet voor iedereen? Er is nogal veel te doen over “Bring your own device”. Een tablet onder of zonder beheer van de ICT-afdeling?

En wat is het rendement van die investeringen in ICT-apparatuur? Iedereen krijgt een portable, wireless en thuisconnectie. De kosten kan u vooraf goed berekenen. Welke opbrengsten mag u verwachten?

Kwestie #4: de aanpassing van de leiderschapsstijl.

De technische of juridische kwesties zijn de gemakkelijkste. HNW gaat echter veel verder dan telewerk en flexplekken.

De klassieke hiërarchisch gestructureerde organisatie (denk aan Napoleon) steunt op de vakkennis en organisatietalent van de chef, het opvolgen van de bevelen, afspraken en regels, zodat alles verloopt zoals de hiërarchie het heeft gepland. Aanwezigheid wordt (al dan niet terecht) gebruikt als indicator voor prestatie, met als logische denkfout:
‘iemand die lang werkt presteert meer’,
‘iemand die niet aanwezig is, werkt waarschijnlijk niet’,
‘een hogere positie betekent automatisch meer beslissingsbevoegdheid, zij kunnen beter omgaan met verantwoordelijkheid’.

Als managers niet meer zien waar en wanneer hun medewerkers hun werk doen, dan vraagt dat een hele aanpassing van hen. Als u praat over telewerk, dan riskeert u heel wat opmerkingen van de leidinggevenden te krijgen. En als u flexplekken wil introduceren, dan heeft u best een goede veranderingsaanpak gemaakt.

Maar we leven vandaag in een kenniseconomie, waar de chef meer een netwerkleider is die mensen inspireert (denk aan Obama)

We moeten een leiderschapsstijl vinden die aangepast is aan Het Nieuwe Werken, dus een stijl zoals Peter Drucker, Hersey & Blanchard naar voor schoven. De managementgoeroes van vandaag praten over een stijl die gericht is op de 5 V’s: Visie, Verbondenheid, Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Vrijheid.

Het is heel normaal dat de leidinggevenden zich heel wat vragen stellen en tegenargumenten geven. U kan uw leidinggevenden vragen om al hun zorgen over Het Nieuwe Werken op te lijsten. Die lijst met tegenargumenten zet u op slide en u zet de obstakels waarvoor u een oplossing heeft in het groen, de obstakels die niet op te lossen zijn in het rood en de obstakels die moeten aangepakt worden, maar niets te maken hebben met Het Nieuwe Werken in het blauw. Dan zal u hoogstwaarschijnlijk zien dat u vooral blauwe zorgen heeft.

Kwestie #5: de omschakeling van manier van werken, omschakeling van oude gewoontes naar nieuwe bedrijfscultuur.

Stel u voor: u vindt dat uw organisatie naar uw persoonlijk aanvoelen te weinig resultaatgericht is, te veel bezig met het voldoen aan de regeltjes, te weinig innovatief, onvoldoende productief. Medewerkers nemen niet voldoende initiatief naar uw mening en u vindt dat die silo’s tussen de afdelingen moeten afgebroken worden. En precies daarom wil u Het Nieuwe Werken invoeren. U geeft de medewerkers de verantwoordelijkheid over hun werk en maximale vrijheid om de afgesproken resultaten te bereiken. U zou graag zien dat alle teams zich als kleine businessunits opstellen, de teamleider wordt een entrepreneur. U wil dat medewerkers zich niet langer betaald voelen voor het aanwezig zijn, maar wel voor het behalen van resultaten.

Dan mag u zich verwachten aan een moeilijke evenwichtsoefening. Evenwicht op verschillende vlakken.

Autonomie versus controle

HNW vraagt een gevoel van persoonlijke autonomie, waar vertrouwen en openheid essentieel zijn. Maar er is ook sturing nodig. Te ruime grenzen en te weinig sturing is niet doelgericht, te nauwe grenzen en te veel sturing smoren elk initiatief. In elke organisatie zijn er zaken die duidelijk verboden zijn, en er zijn een aantal wegen die je verplicht bent te volgen. Daarnaast zijn er nog veel meer informele zaken waar iedereen zich aan houdt, maar die niet officieel zijn. Voorzichtig zijn hier … en dat kan je beter toch eerst aan de directeur vragen… en daar zou ik me toch niet aan wagen…

We moeten dus een evenwicht vinden tussen aansturen en loslaten – gezien van uit de leiding, maar ook de medewerker moet dat evenwicht vinden. Er moet voldoende vertrouwen zijn in de medewerkers, maar ook de medewerker moet voldoende vertrouwen hebben in zichzelf. Je managers denken fouten te vermijden door alles zelf te beslissen, medewerkers mogen alleen uitvoeren wat de top heeft beslist. Of omgekeerd: de medewerker is er vast van overtuigd dat de top het beter weet. Zolang ik geen officieel groen licht heb, komt hier niemand door. Vanuit de organisatie kan je alles vastleggen in procedures en de medewerkers voor elke aangelegenheid regeltjes geven. Of u kan dat meer loslaten.

Uitdaging versus ondersteuning

Te weinig uitdaging stimuleert niet. Te veel uitdaging en te weinig ondersteuning werkt verlammend omdat medewerkers niet meer durven. Te veel ondersteuning is betuttelend en belet het nemen van initiatief. Opnieuw moeten we daar een evenwicht vinden, zowel langs de kant van de medewerkers als langs de kant van de managers. Als de medewerkers uit hun comfortzone komen, moeten ze ook de kans krijgen om fouten te maken. En als ze in het verleden daar slechte ervaringen mee hebben gehad, zal dat nog steeds meespelen. Elke uitdaging is dan een risico waar de medewerkers niet op ingaan. Medewerkers moeten voldoende ondersteuning en coaching krijgen zodat ze met vertrouwen buiten hun comfortzone durven komen.

Focus op resultaat versus ruimte voor creativiteit

HNW gaat uit van resultaatgerichte afspraken. Ise r dan nog ruimte voor innovatie, creativiteit en verbeterprojecten? Waar denkt u dat de meeste ideeën naar boven komen? Aan het senseo-apparaat in de keuken of aan het koffieapparaat op de 4^de verdieping?
Kunnen de medewerkers net zo goed kennis delen via de chat en webcam als ’s middags in het bedrijfsrestaurant? HNW lijkt dan niet vanzelfsprekend een goede zaak voor de innovatiekracht van uw organisatie. We verliezen aan aantal voor de hand liggende en natuurlijke mogelijkheden. Maar zoals ik in het begin van dit artikel reeds zei: het is geen kwestie of we HNW zullen invoeren, maar wel hoe we dat in 2013 zullen doen. Want die creatieve mensen willen geen werkdag per week verliezen in de file of betutteld worden met regeltjes. Dus zullen we alternatieven moeten vinden, en liefst alternatieven die beter zijn dan het origineel.

Competitie versus samenwerking

Bij het sturen op resultaat gaan medewerkers misschien focussen op hun eigen resultaat en niet op het teamresultaat? In elke onderneming is er heel wat getouwtrek. Zal HNW maken dat we meer aan hetzelfde touw trekken? Of worden we meer en meer freelancers en individualisten zonder sterke band met de organisatie?

Hoe zorgen we ervoor dat de medewerkers zich meer betrokken voelen, zelfs als ze meer thuis werken? En hoe vermijden we dat na verloop van tijd de sociale cohesie tussen onze medewerkers, waar we zo trots op zijn, niet als zand door onze vingers glipt?

Bbest als platform voor ervaringsuitwisseling.

Bij het invoeren van HNW komen tal van vragen naar voor. Maar er zijn reeds heel wat bedrijven en organisaties die deze manier van werken succesvol toepassen. Indien je gemakkelijke oplossingen kent voor moeilijke problemen, dan horen we die graag. Bbest kan oplossingen vermenigvuldigen door ze met de andere leden van het netwerk te delen.