Hebt u al eens een groep kleuters gezien die op uitstap gaat met hun juf ? Bij het begin legt de juf hen uit wat het doel is van de verplaatsing. Na het geven van een signaal zet de groep zich in beweging in de richting van het doel, alle neuzen in dezelfde richting. Natuurlijk is het niet zoals bij een militaire mars : er worden handjes gegeven, of juist niet, en hier of daar blijft er wel eentje hangen. De juf stuurt dan ook geregeld bij met luide stem, maar uiteindelijk komt de groep aan op de voorziene locatie.
In de professionele wereld gebeurt hetzelfde, maar meer gesofisticeerd.
Het startpunt
De baas legt de missie en visie van zijn onderneming vast.
Doorheen de voorziene processen en de opgestarte ontwikkelingsprojecten, werken de medewerkers en partners aan het behalen van de gewenste resultaten. De vooruitgang wordt opgevolgd.
Zoals iedereen weet : ‘Meten is weten’!
Men heeft pas zicht op de voortgang wanneer de juiste metingen beschikbaar zijn.
Ervaring leert dat op dat moment van overal, gestimuleerd door veel goede wil bij de medewerkers, een maximum aantal indicatoren opduiken om de stand van zaken te meten.
We zien indicatoren van alle slag. Allereerst financiële indicatoren, want die wil de baas zien. Daarnaast bloeit een wildgroei aan procesresultaten op. Iedereen wil de resultaten tonen van de eigen activiteiten of van het eigen verantwoordelijkheidsgebied. In de praktijk levert dit niet echt een bijdrage aan het realiseren van de visie en de missie. Het leidt in de regel wel tot een kakofonie van diverse meetresultaten, zelfs elkaar tegensprekend, die veel medewerkers demotiveren.
Waarom ?
Omdat het kiezen van díe indicatoren die werkelijk aantonen hoe men op weg is om de visie te realiseren niet zo eenvoudig is. Je doet dat niet zomaar eventjes !
Men moet de inspanningen daartoe kanaliseren en de metingen structureren.
Vanaf het moment dat de baas duidelijk de visie en missie van zijn bedrijf heeft uitgestippeld en bekendgemaakt, start er best een denkproces over het meten van de werkelijk bereikte resultaten ten opzichte van die doelstellingen.
Dit is een participatief proces waar alle voornaamste spelers van de basisprocessen van de organisatie aan moeten kunnen meewerken. Er moet ook zeker over gewaakt worden niet te kiezen voor slechts één indicator van vooruitgang, want die is te kwetsbaar voor manipulatie, kan nooit een volledig beeld geven en dreigt vele medewerkers dan ook te demotiveren.
Iedereen moet zijn gading erin vinden
We hebben nood aan evenwichtig management
Deze afstemmingsoefening moet in essentie leiden tot vier soorten metingen van indicatoren : klantentevredenheid, procesindicatoren met betrekking tot het maken en leveren van producten en diensten, kwaliteitsgegevens en financiële resultaten. Deze vier assen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en alle vier zijn ze nodig om tot een evenwichtig beeld te komen.
Er is geen éénduidige oplossing voor de keuze van de juiste indicatoren
Om de reële situatie correct te beoordelen en overschouwen, moeten indicatoren relevant zijn binnen de context van de onderneming en haar concurrentiële omgeving. Indicatoren moeten toelaten te managen op basis van concrete feiten.
Om relevant te zijn, worden indicatoren enkel weerhouden indien ze zonder dubbelzinnigheid een beeld geven van een stuk van de realiatie van de strategie van de onderneming.
Per definitie moeten indicatoren SMART zijn, of beter nog SMARTER, gelinkt aan een objectief. Ze moeten de vooruitgang meten ten opzichte van een objectief passend in de visie en missie en vormen de basis voor actieplannen.
Dit betekent niet dat er geen andere indicatoren kunnen bestaan. Deze moeten wel congruent zijn met de hoofdindicatoren. Dit laat met name toe om de meer algemene objectieven te vertalen naar diverse niveaus van verantwoordelijkheid en binnen de organisatie. Soms is het zelfs mogelijk een objectief te detailleren tot op het niveau van de individuele medewerker. Er moet echter over gewaakt worden dat het meten van de indicatoren niet een doel op zich wordt, maar een middel blijft om het echte doel te bereiken. Het aantal indicatoren moet ook te overzien blijven.
De gekozen indicatoren moeten relevant, geloofwaardig en gekoppeld zijn aan bereikbare objectieven.
De verantwoordelijkheden voor het meten, verzamelen, beheren en communiceren van de indicatoren moet duidelijk zijn vastgelegd.
Goede communicatie is essentieel
Door het frequent en tijdig communiceren van de resultaten van de indicatoren stimuleert men het op gang komen van een dynamiek van ‘Plan Do Check Act’ (PDCA), met als doel de optimale realisatie van de doelstellingen.
Indicatoren kunnen op diverse manieren gemeten en voorgesteld worden.
De keuze is eindeloos : absolute waarden, relatieve waarden (%), ratio’s, symbolen, grafieken, etc.
Al te vaak beperkt de keuze van indicatoren zich in bedrijven tot het meten van resultaten van activiteiten of processen, vaak performantie-indicatoren genoemd.
Enkele voorbeelden : verkoopvolume, garantiekosten, winst of verlies van klanten, absenteïsme, gevolgde opleidingsuren, problem solving, … of nog andere metingen gelinkt aan specifieke groepen van medewerkers. Dit is een onvoldoende, maar wel al een goeie start, zeker als de resultaten een tendens van verbetering kunnen aantonen. Deze tendensen tonen dan tenminste al aan dat er een beweging is op weg naar de doelstellingen. Maar dit alleen is onvoldoende bewijs dat de visie van de onderneming bereikt zou zijn.
Dit kan je maar aantonen met echt doorslaggevende indicatoren. Dit zijn degene die onomstotelijk aantonen dat alle belanghebbenden van de onderneming tevreden zijn.
De stakeholders spreken hun tevredenheid uit
De baas kan maar tevreden zijn als de indicatoren duidelijk maken dat de belanghebbenden tevreden zijn.
De indicatoren moeten tegelijk de klantentevredenheid, medewerkerstevredenheid, procesperformantie, kwaliteit én financiële resultaten tonen. Pas als dit is bereikt, kan je zeggen dat de visie van de baas is verwezenlijkt. Dit betekent ook dat voor sommige indicatoren enquêtes zullen moeten worden afgenomen.
Enkel de indicatoren die de tevredenheid van de stakeholders weergeven zijn dus bewijs van het vervullen van de visie van de onderneming.
Het is door het kiezen van de juiste indicatoren dat de onderneming vooruitgaat en wordt gemanaged met medewerking van iedereen, met het oog op persoonlijke verwezenlijkingen, maar vooral in een geest van open samenwerking als een team.
Wel, bent u klaar om, zoals de kleuters, de neus in de wind te steken en in de goede richting te vertrekken ? … Goede reis !!
