Indicatoren: meestal te veel en dikwijls naast de kwestie!
Door Francis Vander Voorde
Het juiste uitgangspunt
‘Meten is weten’ en daardoor zijn indicatoren blijkbaar weer ‘in’, of komt het door de hype rond ‘balanced scorecard’? Alleszins komt regelmatig de vraag: ‘Welke indicatoren moeten wij in onze organisatie opvolgen?’ Sommigen grijpen naar de balanced scorecard: ‘Financiële indicatoren hebben we genoeg, maar wat moeten we best opvolgen in die drie andere perspectieven?’ En: ‘Hoe moeten we dit koppelen aan de resultaatcriteria van EFQM?’
Begin van de jaren ’90 werd de vraag: ‘Hoe kunnen we best de
prestaties van succesvolle bedrijven en organisaties meten?’
gesteld door Robert Kaplan & David Norton en dat werd het
uitgangspunt van een ontwikkeling die we vandaag kennen als
de ‘balanced scorecard’ methodologie. We zijn dus in goed
gezelschap. Ondertussen heeft de ervaring geleerd dat we
best vertrekken van de strategie, of, voor wie ‘strategie’ een te
duur woord vindt, van de kerndoelstellingen van de
onderneming (of de afdeling). Van uit deze kerndoelstellingen
worden dan alle ‘ondergeschikte’ doelstellingen en hun
metingen en indicatoren afgeleid.
U kent het gezegde: ‘als men niet weet waar men naartoe wil,
dan is het niet belangrijk welke weg men kiest’. Een cliché,
maar in de praktijk blijft het formuleren van duidelijke
doelstellingen een zwak punt.
We zullen het niet hebben over strategieontplooiing, maar het
samenvatten met een parafrase op een laatste cliché: indien
men wil dat alle neuzen in dezelfde richting staan, zorg er dan
eerst voor dat alle mensen in dezelfde richting kijken – dat ze
de strategie en kerndoelstellingen begrijpen - en overtuig er
hen vervolgens van om samen in die richting op te stappen –
motivatie, medewerking, inzet.
Waarover gaan ‘indicatoren’?
Een ‘kerndoelstelling’ – op het hoogste niveau van de organisatie - is meestal kwalitatief en niet direct tijdsgebonden. Het maken van winst, de groei van het zakencijfer of het behalen van een marktaandeel zijn betrachtingen die jaar na jaar doorlopen, alleen zal de norm – het te behalen cijfer of streefwaarde – met de jaren evolueren. Met de tijd zal misschien ook op een meer efficiënte manier gemeten worden. Er zullen andere maatstaven gebruikt worden, maar dat betekent niet dat de doelstelling op zich verandert. Denken we hierbij aan de doelstelling ‘winst’ en de diverse vormen die zij met de jaren aangenomen heeft: winst voor (of na) belastingen, ROI, EVA, EBITA, …
Metingen rond de kerndoelstellingen van een organisatie houden rechtstreeks verband met het invullen van de opdracht/missie en de strategische ontwikkeling. Daarnaast zijn er natuurlijk nog veel andere metingen, zoals de functionele indicatoren die betrekking hebben op de ‘goede werking’ binnen de organisatie, de productie of de veiligheid. Deze metingen zijn belangrijk, vaak noodzakelijk en/of zelfs verplicht. Hun toepassing vloeit voort uit de logica van de activiteiten, de normen, de regels en wetten.
Er zijn voorts metingen i.v.m. projecten en processen. Deze laatste kunnen in ’t algemeen teruggekoppeld worden naar het invullen van missie/strategie (cfr EFQM criteria 2 en 5) en de kwalitatief hoogstaande uitvoering van de activiteiten. Voor elk proces bepaald men dan de specifieke kritische meetpunten. Ten slotte vermelden we ook nog doelstellingen op gebied van persoonlijke prestaties en ontwikkeling.
Conclusie: indicatoren zijn metingen die over veel verschillende dingen kunnen gaan, maar steeds een band moeten hebben met een doelstelling en een vooropgestelde streefwaarde. Meten als hulpmiddel, niet als doel op zich.
| ‘Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted’ |
| Albert Einstein |
Metingen geven slechts een fragment, een invalshoek op de realiteit weer. De realiteit is meestal veel complexer dan wat metingen redelijkerwijs kunnen weergeven. Metingen moeten zo gekozen worden dat ze toelaten de meest relevante aspecten op te volgen en te beoordelen ‘met gezond verstand’ en in de betreffende context. Alleszins is het gevaarlijk om een (belangrijke) doelstelling slechts op één manier te meten. Eenzijdige metingen kunnen een totaal verkeerd beeld geven, om nog niet te spreken over de mogelijk manipulatie van het ene cijfer. Het onderscheid tussen ‘doelstellingen’ en ‘metingen’, tussen ‘resultaten’ en ‘indicatoren’ is belangrijk om verwarring te voorkomen. Wie vertrouwd is met het EFQM-model weet dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen ‘resultaten’ (lagging indicators, die de uitkomst weergeven) en ‘indicatoren’ (leading indicators, die moeten toelaten om te ‘voorspellen’ wat de uitkomst zal zijn).
Leading indicators zijn belangrijk in domeinen waar het ‘passief afwachten’ van de uitkomst een ‘ongemakkelijk gevoel’ geeft of niet aanvaard wordt. Bij klantentevredenheid, kan meestal niet gewacht worden op het resultaat van de jaarlijkse bevraging naar de perceptie van de klanten. Tussentijdse interne metingen i.v.m. het nakomen van levertermijnen, het aantal herstellingen onder waarborg, het aantal betwiste facturen, enz. zijn indicatoren die ‘waarschuwen’. Ze geven een indicatie i.v.m. het toekomstige resultaat t.o.v. de doelstelling ‘klantentevredenheid’. De meting is hier duidelijk een ‘hulpmiddel’ om te evalueren of de vooropgestelde norm zal behaald worden en om desgevallend actie te ondernemen. Ideaal zal een doelstelling één (of een paar) resultaatmetingen hebben en een paar indicatoren.
Soms zijn indicatoren irrelevant en kan onmiddellijk het resultaat gebruikt worden. Met de moderne 'kassa’ infrastructuur, kan de uitbater van een warenhuis op elk ogenblik het zakencijfer opvragen. Hij heeft bijgevolg geen leading indicators nodig. Het hangt van elke situatie af welke en hoeveel resultaatmetingen en/of indicatoren gebruikt worden per doelstelling. Aangezien bovendien de doelstellingen van elke organisatie (minstens enigszins) verschillend zijn – in functie van de (specifieke) strategie - is hiermee ook ‘bewezen’ dat op de vraag ‘Welke indicatoren moeten we gebruiken?’ a-priori geen algemeen geldend antwoord kan gegeven worden.
Het deugdzaam gebruik
De ‘gevaren’ van verkeerd gebruik van indicatoren zijn meestal ‘cultuurgebonden’ (lees: het gedrag van de mensen, hun vertrouwen in mekaar, hun respect voor waarden). Hierboven hebben we aangetoond dat metingen en indicatoren ‘hulpmiddelen’ zijn, die zoals alle hulpmiddelen met ‘gezond verstand’ en rekening houdend met de context moeten gehanteerd worden. De auto of het keukenmes kunnen ook verkeerdelijk als wapen gebruikt worden, maar dat is natuurlijk niet de bedoeling. Wanneer het voor iedereen duidelijk is dat de doelstelling het referentiepunt is en niet één welbepaalde indicator of meting, dan zijn de kansen op ‘ontsporing’ in belangrijke mate ingeperkt. Het ‘misbruiken’ van metingen (t.o.v. ondergeschikten) is even verwerpelijk als het nastreven van een bepaald cijfer zonder rekening te houden met de bredere context.
Voorbeelden in dit verband zijn: het nastreven van een winstcijfer door het weigeren van noodzakelijke investeringen, het halen van een verkoopcijfer door de klant een ‘onmogelijke’ leveringstermijn te beloven, onderhoud van machines uitstellen om het productiviteitscijfer te halen, enz. Zij tonen het ‘pervers effect’ dat het nastreven van één welbepaald cijfer kan hebben op de algemene gang van zaken en/of de belangen op de langere termijn van een onderneming. Belangrijk is ook hoe afgeleide doelstellingen ten slotte op individueel niveau geformuleerd worden. We weten dat persoonlijke doelstellingen concreet en duidelijk moeten zijn.
Velen kennen de afkorting SMART: specifiek, meetbaar, aanvaard, resultaatgericht en tijdsgebonden. De betrokkene moet de mogelijkheid hebben om de indicatoren en resultaten, persoonlijk (of in teamverband) te beïnvloeden. Aanvaarde en betrouwbare metingen en een snelle feedback zijn fundamentele voorwaarden om die verantwoordelijkheid te kunnen opnemen.
De praktijk
Wanneer we bestaande situaties analyseren, dan stellen we vast dat vele metingen nog steeds betrekking hebben op financiële aspecten en dat ongeveer de helft van de gedane metingen weinig of niet relevant is voor de huidige strategie en kerndoelstellingen. Dat niemand deze metingen daadwerkelijk opvolgt hoeft dan ook niet te verwonderen. Maar het verzamelen van de gegevens en het produceren van de informatie kost moeite en geld en heeft bovendien een negatieve uitstraling op andere metingen, die daardoor soms te laat beschikbaar zijn, ook niet als relevant beschouwd worden of niet leiden tot analyse en actie.
Het bepalen van de
gepaste metingen voor elke doelstelling is het juiste
uitgangspunt, maar zeker geen makkelijk opdracht.
Een belangrijk punt is het correct verzamelen van de
gegevens, het betrouwbaar uitvoeren van de metingen. Het is
hierbij in eerste instantie noodzakelijk om de betekenis en het
belang van elke doelstelling duidelijk te maken. Dit proces
vertrekt vanuit het hoogste niveau naar de verschillende
geledingen van de organisatie, tot op het individuele niveau.
Medewerkers moeten inzien dat hun activiteiten zinvol zijn en
hoe zij uiteindelijk persoonlijk kunnen bijdragen tot de realisatie
van de doelstellingen van de organisatie. Dat is één van de
basiselementen van de motivatie, dat meteen ook het correct
uitvoeren van metingen ondersteunt.
Daarna komt het snel ter beschikking stellen van de gepaste
informatie. De informatica is hierbij een belangrijk hulpmiddel,
maar wordt soms ook ervaren als het struikelblok.
Betrouwbaarheid en snelheid zijn hier de kernelementen, maar
vergeten we het oude gezegde niet ‘garbage in, garbage out’,
m.a.w. de informatica kan op basis van foute of onvolledige
gegevens geen juiste informatie produceren.
Elke ‘gebruiker’ van informatie (lees resultaten, indicatoren)
moet deze kunnen krijgen onder de vorm die best past bij het
gebruik dat hij/zij ervan maakt: absolute of relatieve cijfers
(percentages), ratio’s, symbolen of grafieken, samenvatting of
detail, mogelijkheid tot verder detailonderzoek (‘drill down’),
enz. De hedendaagse technologie biedt al deze
mogelijkheden.
Balanced Scorecard
De methodologie rond ‘balanced scorecard’ (Kaplan & Norton) gaat over veel meer dan het opstellen van boordtabellen. Het is niet de bedoeling daar in dit artikel op in te gaan, De literatuur hieromtrent is ondertussen overvloedig en Bbest organiseert algemene en bedrijfseigen opleidingen en workshops in dit verband. Laten we hier slechts twee belangrijke aspecten onderlijnen:
- BSC leidt de doelstellingen voor alle niveaus af uit de strategie/missie en verzekert daardoor coherentie en focus binnen de organisatie;
- BSC heeft aandacht voor de oorzakelijke verbanden tussen doelstellingen en acties (system thinking – Peter Senge).
Op deze manier worden o.a. de doelstellingen van Human Resources en Information Systems en de andere ‘immateriële activa’ (organisatorische samenwerking, communicatie, kennisbeheer…) gekoppeld aan de kerndoelstellingen van de organisatie.
Conclusie
Indicatoren, al dan niet samengebracht in boordtabellen, zijn de uitkomst van een proces, dat begint bij het bepalen van de kerndoelstellingen en vervolgd wordt door een denk- en overlegproces betreffende het ‘hoe’ van de uitvoering. Tijdens dit proces worden de maatstaven (‘hoe meten?’) en de normen (‘hoeveel dit jaar?’) bepaald. Indicatoren zijn een hulpmiddel die toelaten regelmatig na te gaan of de organisatie op het goede spoor zit en resultaatmetingen zijn er om, op het einde van de periode, op een objectieve manier, te kunnen vaststellen of datgene wat vooropgesteld werd gehaald is. Metingen, resultaten en indicatoren op zich hebben geen waarde wanneer zij niet gebonden zijn aan doelstellingen i.v.m. de opdracht (missie). Dat is ook de conclusie na honderden ervaringen met de doorvoering van balanced scorecard in de tien voorbije jaar. Het bepalen van en het werken met indicatoren en metingen mag zeker niet onderschat worden. De bestaande situatie kan in vele gevallen aanzienlijk verbeterd worden. Wij hopen dat dit artikel hier kan toe bijdragen, maar elke situatie is verschillend en het kan gevaarlijk zijn om hierin zonder de nodige reflectie ‘algemene richtlijnen’ te volgen.
