Elk bedrijf heeft zijn specifieke uitdagingen. TNT nodigde de Bbestleden uit om eens te komen kijken hoe het er aan toe gaat in hun hub in Luik en om hun grote troef te leren kennen. Ook Aviapartner was bereid om hun werking en kwaliteitssysteem toe te lichten. Een heel leerrijke nacht.
Door Tony Vanderbruggen en Nathalie Zandecki, Bbest
De benadering van TNT
TNT begint als de anderen gaan slapen
Een van de eigenheden van TNT is hun tijdschema. Om 22.00 maakt iedereen zich klaar, om 24.00 is er volle bedrijvigheid en om 6.00 ’s ochtends is het werk afgelopen. Bovendien werken er bij TNT Luik meer dan 1.500 medewerkers met 45 nationaliteiten. Communicatie is dus geen vanzelfsprekendheid. Bij de uitwerking van het kwaliteitssysteem moest hiermee rekening gehouden worden.
Tabula rasa
Sinds de installatie van TNT in Luik zijn er enkele pogingen geweest ISO te implementeren. De aandacht ging in eerste instantie met name uit naar ISO9002. Aangemoedigd door successen in TNT Engeland en de gedrevenheid van de toenmalige Managing Director van TNT Express werd in 2000 gestart met EFQM. Middels interne assessments werd het EFQM model binnen alle entiteiten ingevoerd en werden er veschillende verbeterprojecten opgestart. Maar al gauw bleek dat de basis voor EFQM, een gedegen kwaliteitsaanpak, in Luik ontbrak. Er was te veel papier, te veel procedurebeschrijvingen en dikke klasseurs. Helaas was de vroegere aanpak ook weinig gedragen door het management, waardoor alles stilviel bij het vertrek van de consultant. Bij de herstart koos men daarom om kwaliteit dit keer met een totaal andere aanpak te benaderen. Derhalve werd ISO9001 opgepakt als de opstap naar EFQM excellence.
Processen visueel beschrijven en verbeteren
Procedures werden schema’s. Opvolgingsdocumenten werden “one-pagers” en de meetpunten zijn maximaal geautomatiseerd opgeleverd. De visuele benadering is noodzakelijk om het communicatieprobleem te omzeilen. Met een multiculturele ploeg die bestaat uit 45 nationaliteiten heb je geen andere keus. Bovendien is het tijdsbestek dat iedereen bereikbaar is, beperkt tot 4 uur. En als je om 5 uur ’s ochtends, na een zware nachttaak, vraagt om nog formulieren in te vullen, dan mag je je verwachten aan weinig enthousiasme. Rapporten moeten dus wel kort zijn.
De kernprocessen zijn uiteraard die processen die te maken hebben met de klant. Daar moest de nadruk op komen. Hoe gaat TNT van “input” tot “output” en hoe kunnen we dit proces verbeteren ?
De kwaliteitswaarden daartoe zijn:
- Delighting customers
- Excellent leadership
- Exemplary teamwork
- Good communication
- People matter
- Successful partnerships
- Right first time processes
- Helping society
De sleutelobjectieven in de kwaliteitsbenadering werden:
- Winning and keeping profitable customers
- Delivering on time and in perfect condition
- Issuing clean invoices and getting paid
- Recruiting, equipping, developing and empowering people
- Maintaining safe and secure work places
- Creating and strengthening competitive edge
- Making money
Elke minuut telt
Een proces inkorten met enkele minuten is een zeer grote verbetering. Elke stap die kan vermeden worden, moet ook vermeden worden. Iedereen werkt graag mee aan de verbetering van de werkwijze. Processen in vraag stellen, alternatieven zoeken … daarvoor vind je wel enthousiasme bij de collega’s. Er werden formulieren ontwikkeld die het makkelijker maken om de vooruitgang vorm te geven. Voor verslagen van vergaderingen zijn standaardformulieren beschikbaar en actieplannen zijn hervormd tot checklists. Rapportering en opvolging vragen dus slechts een minimale inspanning.
De inrichting van het sorteercentrum speelt een belangrijke rol. Pakjes een tweede maal verplaatsen kost extra tijd. Het sorteren is zodanig ingericht en met scanners gestuurd dat er een continue pakjesstroom ontstaat. Dat betekent ook dat een storing op één punt op 10 minuten tijd de hele band stillegt. Een perfect werkend proces is dus cruciaal. In de diverse werkgroepen wordt er continu gezocht naar verbetering van dit proces. En elke ochtend is het voor iedereen onmiddellijk duidelijk of de doelstelling bereikt is. Het zichtbaar resultaat is een “leeg” sorteercentrum.
Aviapartner gebruikt SLA’s als afspraak met de klant
Aviapartner is de nummer 1 op het vlak van “aircrafthandling”. De aanwezige Bbest-leden kregen te horen hoe Aviapartner de bagage van de passagiers in de luchthavens verzorgt. Zij werken op 32 luchthavens, verspreid over 6 landen. Hoe pakken zij kwaliteitskwesties aan in hun werksituatie ? Aviapartner vat haar kwaliteit samen in 5 elementen. Kwaliteit is immers geen concurrentieel voordeel meer, het is gewoon een basisvoorwaarde geworden. Deze 5 punten zijn dus een “must” in de dienstverlening.
- Vriendelijk
- Op tijd
- Veilig
- Betrouwbaar
- Overal en altijd dezelfde service
Die idee wordt vertaald doorheen de communicatie met de klant. Deze communicatie volgt de weg van het vastleggen en opvolgen van de SLA’s (Service Level Agreement). Voor Aviapartner is een SLA vastleggen niet hetzelfde als het ondertekenen van een contract met de klant. Het is een proces om de klantbehoeften te verduidelijken en af te spreken waartoe je je als leverancier engageert. De gebruikte indicatoren reflecteren uiteraard de kernpunten van de geleverde service. Daar begint kwaliteit. Daarna wordt de dienstverlening gemeten. De meetpunten zijn een controle van het proces, niet van de medewerker. Dat geeft de organisatie de nodige input voor verbeteringsinspanningen. Het resultaat van de metingen wordt besproken met de klant. De klant staat immers centraal. De SLA is daarom vooral de basis voor een servicerapportering aan de klant.
Anders gezegd : een SLA kan je gebruiken als communicatieinstrument. Van bij de start, het verduidelijken van de behoeften en het aanbod, over de interne communicatie om verbeteringen te stimuleren tot de ondersteuning van het feedbackgesprek met de klant. De manier waarop Aviapartner dit doet, kan je niet beschrijven in enkele lijnen... Dat moet je zien.
