Joepie! We hadden weer een prijs gewonnen.
Voor het meest innovatieve bedrijf. En het gekke was: zonder innovatieproces. Bij opstart van Metris hadden we zelfs niet eens een product. Passie hadden we wel: het diepe verlangen waarde te creëren voor anderen en zo zin te geven aan ons leven. Zo lieten we ons graag inspireren door onze klanten. Inspireren, niet dicteren. Jouw klanten kunnen je niet precies zeggen wat je moet doen, daar heb je een visie voor nodig. Zo zijn er nog misvattingen over ondernemen en innovatie. Commercialisatie hoeft niet na innovatie te komen. Creativiteit hoeft niet gestimuleerd. Creativiteit en innovatie zijn niet hetzelfde. Niet hebzucht, maar zin en waardecreatie voor de ander vormen de kern van ondernemen. Stuk voor stuk lessen die ik geleerd heb door met Metris te vallen en terug op te staan. Het belangrijkste is geloven in een visie, ook al moet ze voortdurend bijgestuurd worden.
Het begin
Professor Kruth had een idee, een visie. Aan de ingenieursfaculteit van de KU Leuven was hij professor productie- en meettechnieken en promotor van mijn doctoraatsthesis en die van Lieven De Jonge. Lieven was de leider van een groepje onderzoekers in het Metris vakdomein en mijn medeoprichter van Metris. Professor Kruth begreep dat hij met een spin-off zijn ideeën ten dienste van klanten kon stellen. En dat zo zijn geesteskinderen langer zouden leven omdat ze meer waarde voor de maatschappij creëerden. Ikzelf had al eens een kleine onderneming opgestart, een fotowinkel, dus vonden Lieven, Jean-Pierre en ik elkaar. Ons plan was dat Lieven zich samen met Jean-Pierre zou bezig houden met technologie en innovatie en ik met commercialiseren en managen. Maar dat commercialiseren na innoveren komt, is ook vandaag nog een wijdverbreid misverstand.
Mijn eerste klantenbezoeken waren zeer ontgoochelend, niemand zat te wachten op onze innovatie. We konden via een mooie en ingewikkelde wiskundige techniek het productdesignproces wat versnellen, maar mensen zagen het nut van onze verandering niet in, het bracht uiteindelijk te weinig op. Vanuit dit eerste falen besloten we om minder hoogdravend te innoveren, maar dienstverlening te doen aan de lokale Vlaamse industrie. Geen productdesignproces verbetering, maar controleren van geproduceerde kwaliteit. We deden dat met bestaande ‘state of the art’ technologie en helemaal niet met onze innovatieve ‘rocket science’.
Omdat we zo de noden van de klant beter begonnen te begrijpen, konden we een software ontwikkelen die specifiek beantwoordde aan een niche nood van onze klanten. De software gebruikten we initieel zelf, om diensten te verlenen aan onze klanten, maar al snel ontstond er interesse voor onze software bij Daimler in Duitsland en Toyota in Japan. Zonder dat we daarvoor zelf actief dienden te commercialiseren en te managen. Omdat toen Detroit nog het Mekka van de automobielwereld was, openden we er een kantoor. Daar leerden we dat onze klanten niet alleen software nodig hadden om hun kwaliteitscontroleprocessen goed te laten verlopen, maar ook de bijhorende meet-hardware. Omdat wij de eindverantwoordelijkheid naar de klant droegen en deze meet-hardware bedrijven zelf zeer jong en onstabiel waren, moesten we een overname doen.
Na een jaar scouten en testen, namen we triomfantelijk een Duits meethardware bedrijf over. Nog een jaar later gingen we bijna roemloos ten onder. Omdat we toen nog niet beseften dat overnemen pas waardevol is voor klanten en aandeelhouders als je kan integreren. We gingen bijna failliet, maar we leerden er veel van. Uit de gefaalde overname hadden we twee jaar later een product ontwikkeld. Toyota en Daimler dicteerden ons dit product niet, ze inspireerden ons tot een visie. En uit die visie ontstond ons meest succesvolle product. Jouw klanten kunnen je niet perfect zeggen wat hun noden zijn, je moet je empathisch inleven in jouw klanten.
Onze klanten hadden diverse soorten meetapparatuur nodig en dan nog best geïntegreerd in één software. Daarom namen we nog 14 andere bedrijven met complementaire technologie over die we nu wel succesvol integreerden. Voor we konden stilstaan bij het gebeuren waren we vijf jaar ouder en vijftien maal groter. We waren uitgegroeid van een kleine lokale speler tot één van de grootste wereldwijde metrologieondernemingen. Metris ging naar de beurs en won prijzen voor groei, strategie, ondernemerschap en innovatie.
Maar hadden we wel een innovatieproces? Neen, eigenlijk niet. Hoewel we veel processen ingevoerd hadden en we Metris professioneel leidden, voelden we nooit de nood om het innovatieproces te structureren. Liep er dan niets fout? Jawel, voortdurend. Maar we leerden ervan. Zonder fouten, geen leren. En zonder leren geen innovatie.
Uiteindelijk is ondernemen speculatief. Niet het pejoratieve speculeren dat verweten wordt aan beleggers-speculanten, maar speculatief in de oorspronkelijke betekenis van het woord speculeren, naar het Latijnse ‘specere’: een visie projecteren of een veronderstelling maken. Een ondernemer heeft een visie op hoe hij de ander als klant kan helpen en wil daar tot het uiterste voor gaan. Dit streven komt voort uit verlangen. Verlangen iets van waarde te creëren voor anderen, en zo ook zin te geven aan je eigen leven.
De ondernemersvisie
De ondernemersvisie kan fout zijn en is zelfs bijna altijd fout, maar de visie kan bijgestuurd worden, zolang er passie is voor de klant. Passie levert de mentale energie om doorheen alle sociale afwijzing heen toch door te zetten, mits bij te sturen. Met als uiteindelijk doel de klant van dienst te zijn en zo waarde te creëren voor aandeelhouders. Creativiteit is het resultaat van passie voor de klant. Zonder passie geen creativiteit.
Maar ondernemen is slechts de helft van succes. De andere helft heet managen. Een manager gaat rationeel om met risico’s, problemen en andere angsten. Zonder management geen duurzame winst, geen duurzaam ondernemen. Managen wordt gedreven door angst, goede angst: angst voor mislukking of niet-duurzaamheid.
Het verschil tussen creativiteit en innovatie
Creativiteit als gebeuren is ondernemen. Innovatie als proces is management. Creativiteit wordt gedreven door verlangen, innovatie door angst. Beide zijn belangrijk. Zonder creativiteit doen we niet het juiste, zonder innovatie doen we het niet juist. In de tijd wordt creativiteit gevolgd door innovatie, niet omgekeerd.
Maar wie onderneemt er en wie is er manager? Juist, jij en je medewerkers, de mensen die samen met jou werken voor de klant. Als je wil dat jouw medewerkers creatief zijn, begrijp dan dat het creatieve gebeuren gedreven wordt door zin. Het woord ‘zin’ is niet toevallig een synoniem voor het woord ‘verlangen’. De woorden zin, visie, speculatief en passie zijn woorden die uit de religieuze sfeer komen. Ze zijn gerelateerd aan de vraag ‘Waarom?’. Waarom leven we? Of binnen een onderneming: “Waarom werken we?” Waarom zouden we geloven in de visie? Dit wordt mooi verwoord door Simon Sinek in zijn boek “Start with Why”, geïnspireerd op het succes van Apple. De vraag naar het hoe stelt zich pas als de vraag naar het waarom positief beantwoord is. Innovatie en management in het algemeen worden daarentegen gedreven vanuit de vraag ‘Hoe?’.
Om een creatieve omgeving te ondersteunen - je kan ze niet maken - moet je geen angst aanjagen, maar verlangen koesteren. Google zette een stap in de goede richting door mensen 1 dag per week aan hun eigen, vrij te kiezen projecten te laten werken. Maar eigenlijk gaat het nog veel verder: creatieve, ondernemende medewerkers werken eigenlijk niet. Tenminste als werken een vorm van moeten inhoudt. Alles wat ze creëren doen ze uit vrij verlangen. Het lijkt hen weinig moeite of tijd te kosten, tijd vliegt immers als je plezier hebt. Maar managers werken wel, veel en hard. Moeten omgaan met veelal terechte angst vreet energie en kost tijd, echt hard labeur.
Iedereen kan creatief ondernemen, omdat iedereen verlangt. Iedereen moet managen en innoveren, omdat iedereen angst heeft.
