De “strategie ontplooien” is iets waar alleen topmanagers voor warm lopen. Voor medewerkers, middenmanagement en zelfs operationele directie is dit vaak een vage en abstracte bedoening, een ver-van-mijn-bed-show. Kunnen we niet gewoon ons werk doen … Ja, tenzij even nadenken resulteert in een jaar effectief samenwerken. Hoe pakken we dat aan bij Smals? En hoe vertalen we de conclusies naar het operationele niveau?
Door Tony Vanderbruggen, Manager Organisatie en Communicatie, Smals
Meer dan dagelijkse problemen oplossen en opportuniteiten plukken
Het is absoluut noodzakelijk de continuïteit van de activiteiten te verzekeren en waar het kan inspelen op mooie kansen. Het is even noodzakelijk om kritisch vooruit te kijken. Kiezen om een nieuwe markt te benaderen, productlijnen te stoppen of nieuwe diensten te lanceren, doe je bewust na een grondige analyse. Ook voor het afspreken van grote interne verbeterprojecten leg je beter de band even stil. Smals hanteert daarom een jaarlijks proces om de strategie te actualiseren en de operationele doelstellingen vast te leggen:
- In een voorbereidende fase verzamelt de kwaliteitsmanager de basisinformatie.
- Het directiecomité en de operationele directeurs analyseren deze basisinformatie en leggen de prioriteiten van het volgende jaar vast.
- Het operationele management zet de strategische doelstellingen om in de praktijk.
- De opvolging van de vorderingen gebeurt aan de hand van indicatoren op strategisch en operationeel niveau.
Basisinformatie verzamelen
De voorbereidende fase bestaat uit een omgevingsanalyse, een interne organisatiedoorlichting, een tevredenheidsenquête bij klanten en medewerkers, en een analyse van de resultaten van het voorbije jaar. Om verder te kijken dan de actuele situatie en dagelijkse uitdagingen maakt de directie een sterktezwakteanalyse (SWOT). Daarvoor steunen ze ook op de elementen die hun medewerkers aanbrengen via de courante overlegplatforms. Ook de strategische issues1 worden verzameld. Een interne organisatiedoorlichting maakt een kritische reflectie van de huidige werkwijze. In 2008 gebruikte Smals het perspectief van een buitenstaander om dit met een frisse kijk en met meer objectiviteit te doen. Daarvoor volgde Smals het traject van een R4E-erkenning:
- In een voorbereidend document werd beschreven hoe Smals werkt (visie, acties en resultaten). Dit document was opgebouwd volgens de EFQM-criteria.
- Twee experts in het EFQM-model (assessoren uit de praktijk, aangezocht door Bbest) namen dit document door, interviewden een tiental directeurs en toetsten alle verzamelde informatie in 3 focusgroepen met medewerkers.
- Ze formuleerden hun conclusies in een feedbackrapport als een kritische reflectie over de organisatie.
De enquête bij klanten en medewerkers wordt tweejaarlijks georganiseerd en levert waardevolle informatie op om de organisatie te verbeteren. Daarbij wordt de vragenlijst en methode van afnemen zo stabiel mogelijk gehouden zodat de resultaten met vorige metingen kunnen vergeleken worden. Toch is er ook ruimte om nieuwe elementen toe te voegen of overbodige zaken te schrappen. De analyse van de resultaten van het voorbije jaar gebeurt aan de hand van de rapportering van de belangrijkste indicatoren. Deze indicatoren zijn gerubriceerd volgens EFQM-domein, BSC-perspectief, de betrokken strategische doelstelling. Op die manier wordt het duidelijk op welke terreinen we goed of minder goed scoren.
Strategische keuzes maken
De directie (directiecomité en Chain Service Managers2 ) trekken 2 dagen uit om de basisinformatie te verwerken. Aan de hand van de verzamelde informatie actualiseren zij missie, de visie en de strategische doelstellingen, definiëren ze de kritische succesfactoren om de strategische doelstellingen te bereiken en maken ze keuzes betreffende de belangrijkste strategische issues. Het op performante manier realiseren van de sleutelprocessen wordt ook als kritische succesfactor gedefinieerd. Alle kritische succesfactoren afgeleid van de strategische doelstellingen werden toegewezen aan een lid van het Directiecomité.
Voorbeeld: Smals is georganiseerd als een niet-commerciële kostendelende ledenvereniging en daarom is het aanbieden van de beste prijskwaliteitverhouding essentieel als basis voor klantentevredenheid (visie). Klanten willen de kosten van hun informatica in de hand houden (zo blijkt uit de klantenenquête) en dus legt Smals de klemtoon op effectiviteit en efficiëntie (een strategische doelstelling). Kostenbeheersing (kritische succesfactor) staat daarbij centraal en de financieel directeur zal deze kritische succesfactor operationeel vertalen.
Operationeel plan
Het operationeel plan van elke afdeling bestaat uit een simpel excel-werkblad. Daarin werkt de betrokken afdeling acties uit voor de haar toegewezen kritische succesfactoren (KSF) en voegt operationele indicatoren toe waar dit relevant is. De afdelingen werken in hun plan ook uit wat nodig is om hun afdelingsopdracht te realiseren en wat nodig is om acties diereeds eerder gestart zijn verder af te werken. Dit operationeel plan wordt hard gemaakt door de individuele doelstellingen van de medewerkers hieraan te koppelen.
Voorbeeld: De financiële dienst zal de KSF “kostenbeheersing” realiseren door de maandelijkse rapporten met het verbruikt budget per team te vervangen door een online consulteerbare budgetvergelijking. Daarbij kan de teamleider gemakkelijk doorklikken naar een detail van elke rubriek. De financiële dienst organiseert ook een strikte opvolging. Eén van de medewerkers van de dienst zal dit opnemen in zijn individuele doelstellingen. Uiteraard voorzien ze in hun plan ook activiteiten voor een correcte facturatie, de publicatie van de balans… hoewel dit buiten de scope van het strategisch proces valt. (zie fig2 Verband tussen KSF, operationeel plan, indicatoren en individuele doelstellingen van de medewerkers)
Bijsturen aan de hand van indicatoren
De strategische indicatoren en de performantie van de sleutelprocessen worden elk trimester gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Operationele indicatoren geven aan hoe het gaat met de realisatie van de operationele doelstellingen en zijn bedoeld voor intern gebruik binnen de afdeling. Het gebruik van indicatoren wordt beperkt tot het niveau waar het relevant is voor de betrokken afdeling (operationeel) of voor de organisatie als geheel (strategisch). “Meten is weten” klinkt wel mooi als slogan, maar aan veel weten heb je niets. Meten is pas nuttig als je de informatie gebruikt om bij te sturen. Het is dan ook belangrijk dat elke afdeling zelf de operationele indicatoren definieert, opvolgt en gebruikt als sturingsinstrument. Wanneer indicatoren rapporteren gezien wordt als administratieve last en niet als een middel tot sturen, dan is het aangewezen om het concept of de manier om er mee te werken te herzien. Dat hebben we bij Smals trouwens in 2008 fundamenteel anders gedaan dan voordien. Uit het R4E-traject bleek dit één van de pijnpunten te zijn in onze organisatie. Enerzijds volgden we veel te veel indicatoren. Anderzijds ontbraken essentiële elementen
zoals indicatoren over de performantie van de sleutelprocessen.
Voorbeeld: Klantentevredenheid is een strategische doelstelling. Op basis van de enquête bij klanten meet Smals hoe de klantentevredenheid evolueert. Het resultaat wordt als strategische indicator gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Het nemen van de gepaste maatregelen zoals die uit de analyse van de enquêteresultaten blijkt, wordt als operationele doelstelling opgenomen door de betrokken afdelingen. De resultaten van die acties zullen zichtbaar zijn in de volgende meting van de klantentevredenheid.
Voorbeeld: Het realiseren van ICT-projecten binnen planning en budget is een sleutelproces van Smals en daarom ook gedefinieerd als KSF. De afdeling “Toepassingsontwikkeling” heeft dit als KSF opgenomen. Het globale resultaat over alle projecten heen wordt gerapporteerd als strategische indicator. De betrokken afdeling gebruikt de detaillering per project als operationele indicator.
De cirkel sluiten
De rapportering van de strategische indicatoren geeft niet alleen aan in welke mate de strategische doelstellingen bereikt werden. Deze informatie vormt ook de basis voor de bijsturing van de strategie voor het volgend jaar. De indicatoren vormen niet alleen het sluitstuk van het strategisch proces, ze zijn ook het begin voor de volgende actualisatie van de strategie.
|
Smals ondersteunt en begeleidt de instellingen in de sociale sector en de sector van de gezondheidszorg - en andere overheidsdiensten op hun vraag - bij hun informatiebeheer zodat zij aan hun gebruikers een effectieve en efficiënte dienstverlening kunnen verstrekken. Smals stelt haar competenties ter beschikking voor hergebruik om wederzijdse schaalvoordelen en extra toegevoegde waarde te genereren. Met meer dan 1.500 medewerkers, waaronder 1000 informatici, en een omzet van |
