Langetermijnvisie als baken in tijden van crisis
Mocht die al ooit bestaan hebben dan heeft de social profit sector al lang afscheid genomen van de “gesubsidieerde vrijheid”. Sedert zowat 25 jaar opereert de social profit in een sterk veranderende omgeving wat de sector dwingt zelf te veranderen. Met Vanderstraeten (2001) schetsten we de gevolgen: zo zijn er de vele golven van fusies en schaalvergrotingen, een sterk doorgedreven aandacht voor kwaliteit van producten en diensten, een toenemend kostenbewustzijn, stijgende concurrentiedruk en groei. En meer algemeen de ontwikkeling naar een informatie- en kennismaatschappij.
Deze ingrijpende, dikwijls turbulente ontwikkelingen zetten organisaties onder druk. Zo ook Socius. Socius is het Vlaams steunpunt voor sociaal-cultureel volwassenenwerk. Werkend onder een beheersovereenkomst met de Minister van Cultuur realiseren we drie kernopdrachten: het ondersteunen, ontwikkelen en zichtbaar maken van het sociaal-cultureel volwassenenwerk. Deze sector telt zowat 125 organisaties en 2000 beroepskrachten. Socius zelf beschikt over een personeelsequivalent van 14 voltijds equivalent om die drie opdrachten te realiseren. Onze dienstverlening naar onze stakeholders bestaat uit begeleiding, deskundigheidsbevordering, ondersteuning van organisatieontwikkeling en kwaliteitszorg, onderzoek, ontwikkel- en innovatietrajecten, het ontsluiten van informatie, zichtbaarheidscampagnes, vertegenwoordiging en internationale samenwerking. (www.socius.be)
10 jaar permanent veranderen
Socius zelf is het construct van een grote reorganisatie en herstructurering in 2001. Acht bestaande koepelorganisaties werden afgebouwd. De Vlaams overheid erkende nog slechts één autonoom pluralistisch steunpunt in de toekomst. Via begeleidende maatregelen kregen personeelsleden uit de afgebouwde organisaties een tewerkstellingskans in het nieuwe steunpunt. In de eerste jaren na de herstructurering ging veel aandacht naar de relatie met en positionering ten aanzien van de stakeholders: het werkveld en de subsidiërende overheid. Getuige hiervan de toenemende aandacht voor behoefte- en vraaggestuurd werken, met focus op output en outcome, minder op impact. Tegelijkertijd moesten intern de naweeën van de herstructurering verteerd worden wat leidde tot permanent sleutelen aan de organisatie, niet in het minst de structuur en nog lastiger de organisatiecultuur.
De verhoopte stabiliteit kwam er echter niet. Vanaf 2006 kondigen zich crisisjaren aan. De subsidiërende overheid overweegt 5 jaar na datum opnieuw een herstructurering. Het voortbestaan van Socius is bedreigd. De relaties intern en extern komen zwaar onder druk te staan. Uiteindelijk gaat de storm liggen en kan de organisatie verder aan de toekomst timmeren. Vanaf 2009 kondigen zich dan weer besparingsjaren aan. Op drie jaar tijd zal het steunpunt zowat 30% van zijn structurele middelen derven.
Tien jaar werken in een onstabiele omgeving. Het dwingt je de capaciteit te ontwikkelen om veranderingen aan te kunnen, om veerkrachtig te zijn.
Aandacht voor zowel structuur als cultuur
Belangrijk hierin is zeker de permanente aandacht en wil geweest om te verbeteren. Het sleutelen aan de organisatie was er van bij de aanvang. Meer recent namen we de optie om flankerend met een inhoudelijk strategisch meerjarenplan ook een vijfjaren organisatieontwikkelingsplan op te maken. Het opzet was duidelijk: het organistontwikkelingsplan moest de uitvoering van het strategisch meerjarenplan ondersteunen en het plan moest gedragen en onderbouwd gerealiseerd worden door middel van een proces van betrokkenheid en samenspraak tussen personeelsleden en bestuurders. We zouden focussen op die elementen die de meeste impact hadden op de realisatie van een dynamisch en constructief klimaat in de organisatie en op elementen die cruciaal zijn voor de strategische positionering van de organisatie.
We kozen als organisatie ook voor externe begeleiding en een duidelijk en methodologische verantwoord diagnosekader. We vonden dit in het EFQM model en in modellen m.b.t. het in kaart brengen van het organisatieklimaat en medewerkersstijlen. Een intensief proces van één jaar, met betrokkenheid van alle medewerkers en het bestuur mondde uit in een vijfjarenplan. Na één jaar uitvoering merken we dat niet alleen de uitvoering van het plan maar ook al het proces dat voorafging leiden tot organisatieverandering, inclusief de organisatiecultuur.
Meerjarenplanning als baken in moeilijke tijden
Zeker zo belangrijk is het inhoudelijk strategisch meerjarenplan. Intussen heeft de organisatie een zekere traditie in de opmaak van zo’n plan. Ook dit werd, zoals het organisatieontwikkelingsplan, in een sterk gedeeld eigenaarschap ontwikkeld door personeel en bestuur. Die keuze trokken we consequent door van bij de fase van het verzamelen van gegevens (stakeholderbevragingen, omgevingsanalyse,...) tot bij de opmaak van een sterkte-zwakte analyse en het formuleren van beleidsuitdagingen, gevolgd door de beleidskeuzes en de operationalisering ervan.
Zowel het organisatieontwikkelingsplan als het beleidsplan werken in die zin als interne en externe bakens voor de organisatie ook in moeilijke tijden. Ze werken mobiliserend naar het personeel toe net vanwege dat gedeeld eigenaarschap. Ze geven richting aan zowel de werking als de organisatie zelf, ook al moet er bijgestuurd worden omwille van besparingen.
Kritische succesfactoren om crissisen te overwinnen
Tien jaar veranderen. Het is ongetwijfeld nog maar de voorbode van nog tien jaar veranderen. Als het besef ten gronde geïncorporeerd is dat je opereert in een permanent veranderende omgeving, heb je één van de grondslagen gelegd voor een veerkrachtige cultuur. Een organisatiecultuur die ondanks crisissen een langetermijnperspectief blijft behouden. Een cultuur die extern gericht is op de stakeholders én op zin voor kwalitatieve dienstverlening. Een cultuur met sterke interne betrokkenheid.
Laat het echter duidelijk zijn, de weg was niet altijd even makkelijk, veranderen doet soms ook pijn, soms treedt er veranderingsmoeheid op.
Echter, de zorg voor interne participatie en betrokkenheid van personeel, goede communicatie, een excellent managementsysteem en het belang van transparant leiderschap zijn kritische succesfactoren om deze crisissen te overwinnen.
Fred Dhont
Directeur Socius
