U bent vorig jaar overheidsmanager van het jaar geworden. Wat waren de criteria op basis waarvan men u daarvoor heeft gekozen?
Ik ga daarvoor af op het juryrapport. Intern waardeerde men vooral het people managementluik. Na mijn aantreden zijn we overgegaan naar een andere bedrijfscultuur. We evolueerden naar een informele cultuur , naar een voornaamcultuur met veel verbindingskracht. Gans de VDAB draait om mensen, we werken met mensen voor mensen die dromen hebben over hun job, over hun toekomst, en die elk ook een familiaal verband hebben die daarin meeleven. Als organisatie moet je dan ook een sterk empathisch vermogen aan de dag leggen. Uit een cultuuronderzoek enkele jaren geleden bleek dat we heel prestatie- en doegericht waren, maar dat we op vlak van innovatie en coachingsvaardigheden nog een hele weg te gaan hadden. Daarin hebben we dan ook sterk geïnvesteerd en proberen we de medewerkers ook maximaal te betrekken bij het beleid. We hebben veel communicatiekanalen die voorzien zijn, maar ik ga ook geregeld langs in de diverse kantoren overal in het land. We doen ook ontbijtsessies, waarbij ik medewerkers uitnodig om eens te voelen wat zij vinden, wat loopt er goed, wat loopt er niet? De boodschap is dat iedere medewerker van de VDAB belangrijk is. Maar er is hier zeker nog een weg te gaan !
Qua externe dimensie waardeerde de jury vooral het feit dat we heel wat samenwerking met andere actoren hebben opgestart. Vroeger zei de VDAB: we zijn de beste en we doen het allemaal zelf. Nu weten we waar we sterk zijn en werken we voor andere doelgroepen samen met andere actoren die daarvoor beter geplaatst zijn. Nu zijn er heel wat publiek-private en publiek- publieke samenwerkingen waardoor er toch meer dynamiek is op de arbeidsmarkt. En dit beperkt zich niet tot het operationele, want we hebben onze stakeholders nu ook structureel bij de VDAB betrokken, wat nog vrij innovatief is. Onze voornaamste stakeholders, de sociale partners, zitten in onze Raad van Bestuur. Maar de allochtone gemeenschappen, de armenverenigingen, het netwerk van personen met een handicap, … hebben we in een formeel stakeholderforum gebracht zodat we ons beleid daaraan kunnen toetsen: is het evenwichtig, billijk, rechtvaardig? Dat toetsen we af bij die groepen die het het moeilijkst hebben op de arbeidsmarkt.
Hoe bent u bij de cultuuromslag die u beschrijft omgegaan met de weerstand die er ongetwijfeld gekomen is?
Wel, je moet als leider natuurlijk het voorbeeld geven, je moet consequent zijn en je moet je ook kwetsbaar opstellen. Zoals elke nieuwe CEO ben ik ook begonnen met mijn missie, visie, strategie, doelstellingen op te stellen. Daarbij heb ik input gebruikt van binnen en buiten de VDAB, maar toch riskeer je dat dat een top-downverhaal wordt. Ik heb me daartegen willen wapenen door dat bottom-up ook aan te pakken, maar ook door kwetsbaar te zijn. In de communicatie hebben we wat provocerende technieken gebruikt om ervoor te zorgen dat elke medewerker geconfronteerd werd met de nieuwe strategie en visie, die we VONK hadden genoemd (VDAB Op Nieuwe Koers). Tijdens een weekend hebben we elk kantoor te velde beplakt van binnen en van buiten met affiches en post-its over VONK, alsof er een inval was geweest. Iedereen vond dan een mail in zijn mailbox met de boodschap dat er een guerrillabeweging was binnengevallen. Die communicatie heeft iedereen wel geprikkeld, maar door sommigen is dit toch vrij slecht gepercipieerd. En dat moet je dan durven toegeven, als je een groep onbedoeld hebt gekwetst of raakt op een teer punt moet je kwetsbaar zijn en dat proberen recht te zetten. Leiders hebben niet de volledige waarheid in pacht. Zeker in de VDAB zit de waarheid niet meer bij de hiërarchische chef. Leiders moeten durven toegeven dat ze kunnen falen en dat op alle niveaus. Falen is niet erg, zolang je er maar uit leert.
Bij ons was vooral het middle management cruciaal bij de cultuuromslag. Uit het cultuuronderzoek dat we deden bleek dat er bij de leidinggevenden een andere cultuur heerste dan op de werkvloer, die over het algemeen veel jonger was en meer openstaat voor verandering, voor nieuwe uitdagingen, die ook hun engagement meer moesten kwijt kunnen in de organisatie. Middenkaders zijn mensen die doorgegroeid waren in de ‘oude’ VDAB en die hadden het moeilijker daarmee. Maar je mag deze mensen niet afschrijven. Ze zitten in de moeilijkste positie, ze worden geprikkeld van bovenaf door de directie en van onderaf door de werkvloer. We moeten ons afvragen of we die mensen voldoende ondersteund hebben. Vandaar dat we een coachingsprogramma hebben opgezet naar die leidinggevenden, om hen te helpen die moeilijke rol op te nemen via verbeterde coachingsvaardigheden. En via ons waardenkader weet die groep nu ook dat er geen taboes meer zijn in de organisatie. Als ze voelen dat er teveel naar hen wordt doorgeschoven, dan kunnen ze escaleren naar een ander niveau. We hebben nu een communicatiecultuur die aanmoedigt dat problemen gesignaleerd worden. Dit zowel intern als extern. Klachten zijn verbeteropportuniteiten en die komen best zoveel mogelijk naar boven. Het gaat niet om penaliseren of sanctioneren van personen, maar om het zoeken naar de rode draden die door die klachten en problemen lopen en daar dan verbeteracties op loslaten. Dat zit ook ingebed in systemen en dat wordt toegewezen naar de leden van het directiecomité die verantwoordelijkheid dragen voor het formuleren en opvolgen van die verbeteracties.
Als we even los van de vdaB kijken naar leiderschap, wat zijn dan volgens u de grote uitdagingen in onze huidige samenleving voor leiders?
De grootste uitdaging is over het algemeen dat er een gebrek is aan leiderschap, ook in de politieke wereld. Daar zijn weinig mensen die hun nek durven of willen uitsteken voor een aantal nochtans maatschappelijk belangrijke thema’s, zoals bijvoorbeeld diversiteit, solidariteit en verantwoordelijkheidszin. In het middenveld zijn er zo wel figuren, maar politici die echt werken rond diversiteit, voor universele waarden, je vindt dat te weinig. Ten tweede zit je ook nog met veel leiders die nog in die oude cultuur zitten, die denken dat zij het allemaal weten. Nochtans, hun medewerkers zijn over het algemeen meer geschoold en meer en meer zit het antwoord bij de werknemers en dat wordt te weinig erkend door leiders. Hun medewerkers hebben verschillende rollen en ze worden steeds aangesproken op hun rol van werknemer, maar ze zijn ook ouder, grootouder en vaak ook klant van je producten of diensten. Daarom zijn ze dikwijls ook de beste consultants die je kan hebben. Ik kan als voorbeeld geven dat we recent een kleine enquête gedaan hebben bij medewerkers die ook ouder zijn van werkloze kinderen. We wilden weten hoe je dat aanvoelt als ouder: hoe zien zij de VDAB werken op het moment dat hun kind werkloos wordt? Zijn hun kinderen goed onthaald? Begrijpen ze de brieven die ze krijgen van de VDAB? Krijgen ze niet sneller een jobaanbieding van een interimkantoor dan van ons? Dan krijg je ontzettend veel impulsen die je anders niet zou krijgen. Tegelijk verhoogt het ook de betrokkenheid van de medewerkers bij het beleid. Dergelijk dynamieken die bottom-up gedreven zijn, moeten we als leiders veel meer stimuleren. Dat vraagt natuurlijk ook een plattere organisatie dan de oude hiërarchische kerstboomorganisaties.
Hoe krijg je als leider ook de minder betrokken medewerker meer in een dergelijk verhaal?
Het is een kwestie van de lijn consequent aan te houden en ook aantonen dat je iets doet met de input van de werkvloer. Dan ben ik ervan overtuigd dat ook die medewerkers zullen volgen. Wij hebben bijvoorbeeld een interne talentenbank opgezet waar medewerkers hun passies en competenties kwijt kunnen die ze in hun job niet kwijt kunnen. Er zijn een vierhonderdtal medewerkers die daar gebruik van hebben gemaakt. Wij mogen die talenten als organisatie gebruiken. Bij seminaries doen we nu geen beroep meer op professionele journalisten om het geheel te modereren, daar hebben we nu intern mensen voor die dat graag doen en goed kunnen. We doen ook beroep op eigen mensen voor een orkestje bij evenementen. Ander voorbeeld: als we een cliënt hebben die Hongaars of Roemeens spreekt, weten we nu wie binnen de organisatie de taal kent of een partner heeft uit dat land zodat die ons kan verder helpen.
Je kan nu zeggen dat 400 op 5000 medewerkers weinig is. Ik vond dat eigenlijk al zeer goed zonder een zware campagne te voeren. En we moeten nu als organisatie ook bewijzen dat we daar iets mee doen. We moeten die passies en talenten nu ook gaan erkennen en dan gaat dat ook zijn weg vinden naar de andere medewerkers. Zonder te forceren ontstaat er dan wel een draagvlak voor. Op dergelijke manieren kan je de betrokkenheid en verbindingskracht in uw organisatie verhogen.
Kunnen we even ingaan op uw rol als manager en als leider. Zijn dat voor u twee verschillende petten?
Wij zien nog meer rollen voor een leidinggevende. Ons eigen trainingsprogramma voor leidinggevenden heet C-MOL. Daar zitten vier belangrijke aspecten in van leidinggeven. C staat voor Coaching, onze rode draad van de nieuwe bedrijfscultuur en ook een houding die je nodig hebt in de drie andere rollen. M staat voor Managen: het meer beheersmatige management, doelmatig omgaan met onze overheidsmiddelen, verstandig exploiteren van de organisatie. O staat voor de rol van Ondernemer, die moet creatief zijn, innovatief zijn, flexibel zijn. L staat voor Leider, diegene die inspireert en stimuleert: mensen een drive geven en het ontwikkelen van een visie en strategie. Het is een combinatie van die vier rollen die in meer of mindere mate moet aanwezig zijn op elk niveau in de organisatie. C-MOL is een generiek model voor alle leidinggevenden, maar de zwaarte van elke rol kan sterk verschillen afhankelijk van de plaats van die leidinggevende in de organisatie. Een teamverantwoordelijke die een team moet aansturen, die moet vooral kunnen coachen en moet minder bezig zijn met strategie en visie. Onze competentiebeoordelingen per functie zijn daar dan ook op afgestemd.
U had het eerder over het jonge profiel van de medewerkers in de eerste lijn. Vaak zijn dat ‘digital natives’, mensen die de tijd voor internet en e-mail nooit gekend hebben. Merkt u dat die andere verwachtingen koesteren, dat de organisatie zich daaraan moet aanpassen?
Niet echt, omdat de VDAB van bij de regionalisering meer dan twintig jaar geleden resoluut de kaart van IT getrokken heeft en die cultuur is hier nog steeds. Wat je wel ziet dat ideeën rond het gebruiken van nieuwe communicatiemogelijkheden zoals Facebook en LinkedIn vooral van die jongere generatie komt. VDAB is nu dus ook structureel aanwezig op die fora.
De VDAB is daarnaast altijd een organisatie geweest waar de snelheid van communicatie heel hoog lag. Op dat vlak voldeden we dus eigenlijk al aan de verwachtingen van die generatie. Er zitten geen spanningen in de organisatie op dat vlak. Dat geldt ook voor onze relatie met werkzoekenden waarbij we volop gebruik maken van de nieuwe technologieën (SMS, mail, website,…).
Op vlak van telewerken, ook zo’n verwachting van jongeren, hebben we nog geen algemene strategie. Het is ook niet zo eenvoudig omdat het niet voor iedereen kan gelden. De mensen in de werkwinkels kunnen nooit thuiswerken, terwijl administratieve diensten dat makkelijker zouden kunnen. We bieden ook die mogelijkheden al, maar er is nog geen duidelijke policy daarover. Maar we zijn er wel mee bezig dat te ontwikkelen samen met de vakbonden.
In de literatuur over leiderschap vind je grosso modo die grote thema’s waar een leider zou moeten mee bezig zijn: financiën, kwaliteit en relaties (met personeel, klanten, stakeholders). de ideale tijdsverdeling zou ongeveer 1/3 zijn voor elk thema. Kan u zich daarin vinden?
Ik ben iemand die nogal vanuit de buik werkt, op intuïtie. Natuurlijk ben ik ook gevoelig voor het verantwoord omgaan met belastingsgeld en de budgetten, maar voor mij alleen maar op de hoofdlijnen. Ik wil daar goede mechanismen van verantwoording, maar eens die er zijn, delegeer ik veel en beperk ik mij tot opvolgen en monitoren op financieel vlak. Er moet ook een deontologisch kader zijn rond het vermijden van misbruik van overheidsmiddelen, al is het maar voor kleine zaken. En dat zie ik ook als mijn verantwoordelijkheid, eerder dan me diepgaand te bemoeien met het financiële.
Ik vind het menselijke veel belangrijker dan de rest en daar steek ik het meeste van mijn tijd in.
Met kwaliteit hou ik me minder bezig, daar zijn de kwaliteitsdiensten voor. Kwaliteit is uiteraard belangrijk, maar bij mij zit dat in de menselijke aanpak: wie zich goed voelt in zijn job en daar competent voor is, die zal betere kwaliteit leveren, eerder dan via borgingssystemen. Kwaliteit bereik je eerder via een stimulerend kader, via passie en het inzetten van talenten op de juiste plaats dan via controle, zeker in een dienstverlenende organisatie. Kwaliteit, HRM, communicatie…, allemaal buiten de productielijn zetten is m.i. verkeerd, liever een integraal onderdeel hiervan.
U sprak daarnet ook al over het contact met de verschillende kantoren van vdaB dat u probeert te onderhouden. hoe doet u dat concreet?
Ik ben nu bijvoorbeeld bezig met een toer in alle regio’s bij de beleidsteams. Vorig jaar zijn er een aantal belangrijke beleidsontwikkelingen geweest die moeten geïmplementeerd worden en ik wil weten hoever het daarmee staat en welke problemen er zijn. Wat ik ook doe is toevallig en onaangekondigd binnenspringen in een opleidingscentrum of een werkwinkel overal in Vlaanderen. Daar wil ik ook leren hoe het loopt en wat er niet goed loopt. In het begin was dat zeer onwennig, zowel voor mezelf als voor de medewerkers. Voor mezelf was dat leren hoe je een ontvankelijke houding aanneemt in die gesprekken in plaats van de sturende rol die je gewoon bent als manager. Voor de medewerkers was dat ook een cultuurshock. Je zag ze dan panikeren en uiteenstuiven, maar nu is dat voorbij. Ze weten dat dat niet is om te controleren of te sanctioneren, maar om een gesprek te voeren, om eens een gesprek met een werkloze mee te maken. Ze voelen ook wel dat de pijnpunten meegenomen worden naar het juiste niveau in de organisatie een aangepakt worden.
Ik maak ook elke maand een management letter die naar alle medewerkers gaat. Ik kies altijd een topic dat met die maand heeft geïntrigeerd. Dat gaat dan bijvoorbeeld over Jos de instructeur die op pensioen gaat en waar ik dan de link leg naar de expertise die uit de organisatie verdwijnt. Jos is dan een schoolvoorbeeld die de laatste jaren zelf werk heeft gemaakt van het overdragen van zijn expertise en zijn netwerk. Met dergelijke sprekende en herkenbare voorbeelden draag ik het beleid ook verder uit, maar vertaald naar een concrete situatie.
Ik kan me voorstellen dat een dergelijke aanpak zeer veel van uw tijd vraagt. terwijl u ook heel veel andere zaken op uw bureau liggen hebt, ongetwijfeld. hoe slaagt u erin alles gedaan te krijgen?
Mijn Blackberry lost heel veel van dat probleem op. Vooral in de wagen kan ik heel veel werk verzetten. Maar verder is het een kwestie van prioriteiten te leggen en tijd vrij te maken voor de mensen in uw organisatie. Die zijn nog belangrijker voor mij dan de klanten. Ik geloof erin dat als je medewerkers zich goed voelen en gemotiveerd zijn, de kwaliteit die zij leveren naar de klanten beter zal zijn. Je moet dus durven zeggen dat zij de motor zijn van de VDAB en niet het hoofdbestuur in Brussel. Dat toon ik door langs te gaan, door de ontbijtsessies, via de management letter, etc…
Een ander thema misschien. is leiderschap voor u geëvolueerd doorheen de tijden of blijft leiderschap een relatief stabiel gegeven?
Dat is moeilijk te beantwoorden. Het is wel zo, als je kijkt naar historische leiders, dat daar toch altijd een stuk gemeenschappelijk in zit: inspiratie, uitstraling, draagvlak weten te creëren, zaken weten te dynamiseren. Maar leiders functioneren altijd in een context en die is natuurlijk grondig gewijzigd. Vandaag de dag moet je tussen je mensen zijn en niet erboven, dat is toch wezenlijk veranderd. De meest performante organisaties zijn plattere organisaties, met meewerkende leidinggevenden, met meer interactie tussen de niveaus, met meer betrokkenheid van stakeholders. Die context is grondig gewijzigd en dus is de verhouding tussen de verschillende rollen van de leider ook veranderd.
Wat is uw verhouding tot macht?
De vraag is niet zozeer of je macht hebt, maar wel hoe je ermee omgaat. En dan vooral hoe je omgaat met gedeelde macht. De expertise zit op de werkvloer en daar zit heel veel macht. Zij hebben de macht om de carrièrekansen van de werkloze klant te verbeteren en richting te geven. Het is dus belangrijk hoe je met die gedeelde macht omgaat. Zit er om die macht ook een gedeeld waardenkader?
Met de menselijke aanpak stappen we af van een regelcultuur, waar we heel sterk in waren, naar een cultuur van autonomie en dus ook veel scharrelruimtes. Het is belangrijk dat er een waardenkader rond die scharrelruimtes zit zodat het werk wel blijft gebeuren binnen de contouren van de strategie en visie van de VDAB. Een duidelijk waardenkader gaat een aantal machtsmisbruiken tegen.
Wat is volgens u de grootste fout die een leider vandaag kan hebben?
Gebrek aan empathisch vermogen is toch wel dodelijk voor een leider, denk ik. Ook voor mezelf is dat iets waar ik continu aandacht moet voor hebben. Door je eigen expertise en door de helikoptervisie die samenhangt met zo’n functie wil je snel vooruit gaan, maar het draagvlak is daar niet altijd voor. Je moet jezelf dus dwingen eerst te luisteren en dan pas de organisatie ergens naartoe te leiden. Een leider die dat niet beseft die mist toch enorm veel kansen.
Uit wat u vertelt is duidelijk dat u mensgericht bent en van de vdaB bijna een hechte familie wil maken. Maar als leider, zeker in economisch barre tijden, moet je ook harde knopen doorhakken en meer vragen van mensen met minder middelen. verlies je dan niet de geloofwaardigheid van dat ‘warme’ verhaal dat u brengt?
Moeilijke beslissingen moet je transparant en open communiceren, dat is de sleutel. En ook de context meegeven. Met de huidige conjunctuur moeten bij ons ook een aantal moeilijke beslissingen genomen worden, met als gevolg dat we de medewerkers nog meer moeten gaan ‘uitpersen’. Ik zeg dat ook in die woorden. Er komt geen volk bij en tegelijkertijd worden we geconfronteerd met een pak meer werklozen. De interne effectiviteit moet met andere woorden naar omhoog. Daar zijn al vele inspanningen voor geleverd om dat op te trekken en nu moeten we extra klanten opvangen én tegelijk besparen. Dan moet je duidelijk communiceren dat we geen andere keuze hebben.
Om te slagen moet je een spirit creëren van ‘we gaan ervoor’ en duidelijk maken wat het alternatief is als we er niet voor gaan. Dan vallen mensen die het niet verdienen uit de boot. Opnieuw vanuit ons waardenkader is dat niet acceptabel en moeten we er wel voor gaan. Als je daar niet over communiceert en de achtergrond niet meegeeft, dan creëer je heel veel fricties.
Wat ook belangrijk is, is het voorbeeld geven: ik heb ook bij mezelf een afdelingshoofd minder, ik doe het nog steeds met één persoon op het secretariaat terwijl er werk is voor twee. Dan is het verkoopbaar aan de organisatie.
Ik wil even doorgaan op dat ‘uitpersen’. Eigenlijk is het in alle takken van de economie zo dat de verwachtingen steeds maar stijgen. Je kan dan steeds harder gaan werken, maar daar zit een limiet op?
Dat klopt, daarom zitten we ook in het netwerk Flanders Synergy, waar we met een aantal andere organisaties inderdaad die analyse hebben gemaakt. Het efficiëntiedenken heeft zijn limieten, als je dat vanuit een individu bekijkt. Je moet je werkorganisatie in vraag durven stellen en kijken of je door een andere organisatievorm geen ruimte kan creëren. VDAB heeft recent gekozen voor teamwerking als antwoord op die stijgende druk. We moesten af van individuen met een geïsoleerde functie en één specialiteit. Nu bundelen we de expertises samen in teams, omkaderd door coachende leidinggevenden. Daar creëer je nieuwe ruimte, omdat mensen het gevoel hebben dat ze met hun problemen in hun team terecht kunnen, en omdat ze weten dat hun leidinggevende hen daarin zal coachen. Ook intervisie is belangrijk tussen de teams. Oplossingen voor problemen zijn vaak overdraagbaar naar andere teams. Teams krijgen nu hun doelen, maar de manier waarop ze die bereiken, daar zijn ze redelijk autonoom in. Ook hier zijn we in volle evolutie.
Om af te sluiten: Ook leiders werken hard, natuurlijk. hoe gaat u persoonlijk om met de druk?
Een deel daarvan is training en gewoon worden. Ik ben vijftien jaar kabinetchef geweest, dus ik ken zeer lange werktijden. Alhoewel ik nu meer verantwoordelijkheid draag en meer uren klop, is het voor mij nu gemakkelijker om daar mee om te gaan omdat ik nu zelf controle heb over mijn agenda, en dat is een ongelooflijke luxe. Als kabinetchef komen de zaken meestal onverwacht op je af. Autonomie en regelvermogen is cruciaal om met de druk om te kunnen gaan. Verder combineer ik veel zaken. Ik fiets bijvoorbeeld heel graag en veel. Tijdens het fietsen kan ik perfect een nieuwe speech bedenken die ik dan thuis gewoon moet uitschrijven. Ik moet daar geen moeite voor doen. Ik krijg ideeën op de fiets die bruikbaar zijn voor mijn werk en zo win ik ook veel tijd.
