Personeelsmotivatie is niet ondergeschikt aan personeelstevredenheid, maar een doel op zich. Al te vaak concentreren organisaties zich op personeelstevredenheid (output) waarbij personeelsmotivatie (input) verwaarloosd wordt. Bovendien biedt personeelstevredenheid géén garantie tot blijven, zoals ontevredenheid niet noodzakelijk leidt tot vertrek. Wel is belangrijk te weten wat de (huidige en toekomstige) medewerkers belangrijk vinden en welke ingrediënten determinant zijn voor personeelsmotivatie.
Door Christoph Leenknecht, Senior Consultant, Schelstraete & Desmedt – Executive Search
Personeelstevredenheid.
In het stakeholder-model valt het succes van een onderneming samen met de tevredenheid van alle belangengroepen, zowel aandeelhouders, werknemers, klanten, leveranciers als de maatschappij in haar breedste betekenis. Uit onderzoek, onder meer van het Amerikaanse Hudson Institute, blijkt dat ondernemingen met een stakeholder-filosofie het goed doen op de arbeidsmarkt, de beste resultaten halen en aantrekkelijke werkgevers zijn.
Sedert de intrede van het EFQM-model zijn steeds meer bedrijven gestart met het meten van personeelstevredenheid. Sommige organisaties gebruiken hun ‘hoge’ personeelstevredenheid als middel in personeelsadvertenties om extra medewerkers te lokken.
Maar vergis u niet. Personeelstevredenheid biedt géén garantie tot blijven, zoals ontevredenheid niet noodzakelijk leidt tot vertrek. Wel is belangrijk te weten wat de (huidige en toekomstige) medewerkers belangrijk vinden en wat hen motiveert.
Als Executive Search Consultant word ik dagelijks geconfronteerd met kandidaten die zich kritisch, assertief en geïnformeerd opstellen. Het is dan ook de moeite om eens op een rijtje te zetten wat een mondige en zelfzekere kandidaat, vaak zonder enige schroom, durft te vragen:
1. Jobinhoud.
Terecht vragen heel wat kandidaten naar een duidelijke en concrete inhoud van hun toekomstige job. Ze zijn niet tevreden met een vage uitleg, maar willen nauwgezet weten wat wel en wat niet tot hun job behoort.
2. Sfeer, collega’s en … de baas!
De mensen die elke dag rondom je werken en leven zijn essentieel voor je humeur, manier van werken, welzijn en psychische gezondheid. Immers vaak breng je meer tijd door met collega’s dan met je partner of kinderen. Collega’s die het goed met elkaar kunnen vinden zijn minder geneigd de organisatie te verlaten.
Niet alleen goede collega’s zijn belangrijk, maar ook goede bazen. Ook zij maken het verschil tussen graag komen werken of niet, tussen een gemotiveerde werksfeer of een negatieve ingesteldheid in een groep, tussen rendement en ondermaats rendement, tussen kiezen voor een ander bedrijf of blijven. De boodschap is bijzonder duidelijk: ‘slechte managers jagen de beste medewerkers weg’! Sollicitanten begrijpen dit en vragen zich af ‘hoe de baas is’. Welke managementstijl heeft hij en hoe gaat hij om met het personeel?
3. Verloning, extralegale voordelen…
Het spreekt voor zich dat een goed verloningssysteem essentieel is voor medewerkers. In veel bedrijven wordt verloning nog stiefmoederlijk of wiskundig behandeld. Sollicitanten verwachten een marktconforme vergoeding in overeenstemming met hun competenties.
4. Combinatie werk en privé.
Het vinden van een evenwicht tussen werk en privé-leven wordt alsmaar belangrijker. Vaak vragen sollicitanten naar de ‘echte’ werkuren, naar het al dan niet moeten doen van overuren, naar het aantal vakantiedagen en de verlofregeling, naar de mogelijkheden inzake telewerk, …
5. Leermogelijkheden.
Stilstaan is achteruit gaan. Vandaar dat ook veel sollicitanten belang hechten aan de leermogelijkheden binnen een bedrijf. De meeste willen bijvoorbeeld graag weten of er intern of extern opleidingen worden georganiseerd, hoe het management tegenover opleidingsvragen staat, welke soort opleidingen er kunnen gevolgd worden, of er individuele voorkeuren kunnen aangegeven worden, of het bedrijf de opleidingen financiert, of er educatief verlof wordt toegestaan. Een bedrijf dat zijn personeel ernstig neemt kan best vorming, training en opleiding doelgericht inbouwen.
Personeelsmotivatie
Vaak worden ingewikkelde zaken bedacht om mensen te motiveren en te ‘empoweren’. Blijkbaar gaat men ervan uit dat werknemers liefst zo weinig mogelijk werken en men allerlei ingenieuze technieken moet bedenken om hun inzet te vergroten
Toch durf ik te stellen dat zowat 75 procent van de mensen wel graag werkt en zich wil uitleven in hun job. Het komt er alleen op aan hen datgene wat ze graag doen ook daadwerkelijk terug te laten vinden in hun dagelijkse job. Cruciaal hierbij is de vraag: “aan welke voorwaarden moet de jobinhoud voldoen om ‘arbeidsvreugde’ te scheppen?”.
Uit litteratuuronderzoek blijken zes ingrediënten belangrijk te zijn. Je dient ze wel alle zes tegelijk toe te passen om personeelsmotivatie te creëren.
1. Autonomie.
Geef uw medewerkers voldoende autonomie bij het uitoefenen van hun taak. Autonomie verhoogt immers het verantwoordelijkheidsgevoel. Zorg er voor dat die taak bestaat uit een zichtbaar, afgelijnd pakket, dat een beroep doet op verschillende vaardigheden en voldoende diversiteit biedt. Zo zullen werknemers het belang van de taak inzien en het werk als zinvol ervaren. Maak duidelijke prestatiemeters. Zo weten de medewerkers hoe ze beoordeeld worden en kunnen ze hun prestaties zelf inschatten en beoordelen. Naast de verhoogde zelfmotivatie stijgt ook de kwaliteit van de prestaties, verhoogt het niveau van de werksatisfactie en dalen verzuim en verloop.
2. Coaching.
Een keuze voor autonomie vereist een stijl van leidinggeven en coaching die twee aspecten omvat. Enerzijds moet de autonomie ondersteund worden door het aanmoedigen van initiatief; door het geven van keuzemogelijkheden en door zo weinig mogelijk controlerend tussen te komen. Anderzijds moet de coach betrokkenheid vertonen. Een goede coach haalt uit de mensen wat erin zit, laat ze groeien en laat ze los indien ze op eigen benen willen staan.
3. Waardering.
Het mooiste moment is het compliment. Medewerkers krijgen het wel te horen als ze iets verkeerd deden. Maar als ze goed hebben gepresteerd, volgen geen duidelijke blijken van waardering of bevestiging. Een mens heeft immers drie omhelzingen per dag nodig om in leven te blijven, zes om de toestand te houden zoals hij is en twaalf om te kunnen groeien.
4. Sanctioneren.
Men moet ook durven sanctioneren en zelfs zwaar sanctioneren als dat nodig is. Bedrijfsculturen zijn resistent en moeilijk te veranderen. Mensen die vernieuwing in de weg staan, die niet mee willen of kunnen, moeten na enkele kansen eruit. Er zijn, bijvoorbeeld, managers die zo vastkleven aan een hiërarchische en controlerende benadering, dat ze de nieuwe coachbenadering ervaren als een aanslag op hun identiteit. Bepaalde managers zijn vastgeroest in hun eigen paradigma’s en hebben paranoïde neigingen. Vaak is het topmanagement nog het meest resistent. In sommige gevallen is het zelfs noodzakelijk om het ganse management te vervangen of in het ergste geval de boel te sluiten en te herbeginnen.
5. Lang leve de hofnar.
Het vijfde principe is: ‘durf alles in vraag te stellen’. In vele bedrijven worden de heersende opvattingen en praktijken zowat als zeker (en verworven) beschouwd. Een relativerende benadering waarbij alles in vraag gesteld mag worden, is vruchtbaarder voor vernieuwing. Een sfeer van mondigheid, gekoppeld aan humor en kritische ingesteldheid, bevordert die aanpak. In deze chaotische wereld heeft niemand, ook de beste manager niet, het patent op de juiste oplossingen. Het onuitgesprokene bespreekbaar maken en de dingen eens goed op zijn kop zetten, kan nieuwe inzichten openen. Heet de hofnar in uw organisatie welkom.
6. Rotte Appels.
Verwijder vlug en kordaat de rotte appel(s) uit uw organisatie. In een goed draaiende en gemotiveerde groep werknemers volstaat het dat één persoon er met zijn pet naar slaat om de ganse sfeer te verzieken. Als zo iemand niet voor rede of verbetering vatbaar is, moet men de arbeidsvoldoening van de andere groepsleden beschermen en hem of haar verwijderen. Het doctoraal onderzoek van Annie Van Hondeghem naar de arbeidsmotivatie en -tevredenheid van de Belgische ambtenaren bevestigt dit principe overduidelijk. Een goede leiding moet snel ingrijpen.
Deze zes principes zijn niet nieuw of wereldschokkend. Ze worden allen door wetenschappelijk onderzoek en praktijkvoorbeelden bevestigd. Aan het werk dus, maar niet te fanatiek.
Samenvatting
Sinds de intrede van het EFQM-model zijn steeds meer bedrijven gestart met het meten van personeelstevredenheid. Personeelstevredenheid biedt echter géén garantie tot blijven, zoals ontevredenheid niet noodzakelijk leidt tot vertrek. Wel is belangrijk te weten wat de (huidige en toekomstige) medewerkers belangrijk vinden en wat hen motiveert. Kandidaten blijken vooral belang te hechten aan jobinhoud, de werksfeer en de relatie met de directe chef, verloning in zijn brede betekenis, de verhouding tussen werk en privé, leermogelijkheden (vorming, training en opleiding).
Belangrijker nog is aandacht te besteden aan personeelsmotivatie. Er blijken zes ingrediënten belangrijk te zijn om mensen te motiveren: autonomie, coaching en stijl van leidinggeven, waardering, het bestraffen van resistent gedrag, de vrijheid om alles in vraag te (mogen) stellen en het elimineren van ‘rotte appels’ uit uw organisatie. Je dient ze wel alle zes tegelijk toe te passen om personeelsmotivatie te creëren. Ze worden allen door wetenschappelijk onderzoek en door praktijkvoorbeelden bevestigd.
