Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Een crisis tot een uitdaging maken dankzij het EFQM-model

Er was eens...

... in het begin van de jaren negentig, een bedrijf dat een nieuwe toekomst koos. Het ging voor een strategische koerswijziging op de weg van de recyclage en verliet het vroegere pad van het smelten van metaalertsen. Er werd een technologische vernieuwing ingezet zodat de nieuwe installaties op gebied van milieu en veiligheid tot de beste ter wereld zouden behoren. Maar...dat liep niet van een leien dakje. Karel Vinck, in die tijd CEO van dit bedrijf en tevens voorzitter van EFQM, hield voor dat “EFQM het strategische voertuig was”, niet alleen om uit de crisis te geraken, maar ook om Totale Kwaliteit te bereiken. Die visie op de onderneming met lange-termijndoelen, het betrekken van stakeholders en aandacht voor “change management” waren doorslaggevend voor het latere succes van dat bedrijf.

Sinds 2000 wordt het model “dagelijks” gebruikt door het management bij “Umicore Precious Metals Refining” : de belangrijkste projecten worden volgens EFQM ingedeeld zodat er naast de technische projecten, ook voldoende projecten in verband met leiderschap en strategie gestart worden zodat een evenwichtige portefeuille bestaat.

Even voorstellen: Umicore Precious Metals Refining (“UPMR”).

Umicore is een bedrijf dat wereldwijd actief is in vier toekomstgerichte sectoren: catalysis, energy materials, performance materials en recycling. De site in Hoboken is gespecialiseerd in de recyclage van complexe edele-metaalhoudende materialen. UPMR is een dienstverlenend bedrijf: zij gebruiken hun metallurgische kennis om voor rekening van klanten een dienst te verlenen, namelijk het recupereren van de metalen uit de aangeleverde materialen.. Je kunt het vergelijken met een aannemer voor wie het renoveren van huizen centraal staat (dat is een dienstverlening) en niet het opkopen en verder verkopen van huizen.

Waarom is het EFQM-model nu zo speciaal?

UPMR heeft gekozen voor het EFQM-model omdat het een duidelijke structuur heeft die vrij volledig is zonder te complex te zijn: alle aspecten voor het managen van een organisatie zitten er in vervat. De samenhang tussen de onderdelen komt duidelijk naar voor en dit is verhelderend voor de betrokkenen (wat heeft invloed op wat?). Verder wordt ook de synergie duidelijk, want synergie ontstaat niet zomaar, dit moet bewust gecultiveerd worden om naast mekaar werken te vermijden. Zoals ISO de borging is om “de dingen juist te doen” helpt EFQM om “de juiste dingen te doen”, namelijk dat wat volgens de strategie op lange termijn noodzakelijk is. EFQM en ISO zorgen dan samen om “de juiste dingen juist te doen”. Externe EFQM-assessments hebben hier een belangrijke toegevoegde waarde: ze toetsen doelgerichtheid en samenhang en geven de organisatie aan waar en hoe verbeterd kan worden.

Is duurzaamheid een modewoord?

Duurzaamheid is op het lijf van UPMR geschreven. UPMR gaat er immers van uit dat het betrekken van de verschillende stakeholders cruciaal is. UPMR gaat voor een win-win-win-situatie: “people – planet – profit”. Concreet betekent dit: een veilige en gezonde werkomgeving waar de mensen hun competenties zo goed mogelijk kunnen ontplooien, milieuvriendelijke processen – zowel metallurgisch als logistiek, en verder, op het sociale vlak, een onbuigzaam ethisch beleid. Ook hier helpt het EFQM-model weer om de juiste focus te houden en zich niet te laten vangen door korte-termijndoelen en interessante “quick wins”.

En wat dan in tijden van crisis?

Quick wins – het lijkt wel een toverwoord om met weinig inspanning plots vruchten te plukken. In tijden van crisis zijn er van die quick cuts – snel even wat kosten knippen om een crisis aan te pakken. Hier schuilt het gevaar: door zo’n snelle acties laat men zich afleiden van de lange-termijndoelen. Wie een cursus in een slipschool gevolgd heeft weet dat men daarheen gaat waarnaar men kijkt. Indien je in een slip zit omdat je een overstekend kind wilt vermijden, mag je je niet focussen op dat kind, maar je moet kijken naar waar je wilt rijden. Indien het belang van de lange termijn voor iedereen in de organisatie duidelijk is en men blijft daarop gefocust, dan zal de organisatie ook in die richting gaan.

Als de markt mee zit, gaat het voor iedereen goed. Het is echter in tijden van crisis dat de robuuste organisaties naar voor komen. Die organisaties zijn goed gefinetuned en benutten synergie waardoor energieverlies voorkomen wordt - en daardoor kan een storm doorstaan worden. De recente crisissen hebben aangetoond dat UPMR sterk staat: er was geen productiestilstand, het werkritme bleef duidelijk hoog. Een geruststelling voor onze mensen die geen werkloosheid moesten vrezen, voor onze leveranciers die op ons kunnen rekenen en voor onze klanten in ons een betrouwbare partner vinden. “Crisissen zijn uitdagingen”; inderdaad, André Leysen heeft gelijk.

Het hoofdgebouw van Umicore is het "stakeholder"-gebouw. De adminstratieve diensten zijn er gevestigd en opleidingen voor medewerkers worden hier gegeven. Verder gaan hier vieringen door, bijeenkomsten met klanten en leveranciers, onthaal van delegaties van Vlaams, Federaal en Europese parlement en van andere officiële instanties.

Scholen en universiteiten, buurtbewoners, klanten en sociale organisaties starten hier hun rondleiding in de fabriek.Kortom, geen "heilig huisje" maar een levend gebouw voor alle stakeholders.

In lijn met deze visie zijn alle nieuwe industriële gebouwen geen vierkante blokken, maar passen ze in stijl bij dit gebouw.