Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

EFQM 2020: 9 (goede) redenen tot het veranderen van managementmodellen en -praktijken

Wat zijn de wereldwijde trends die onze organisaties zullen beïnvloeden en de managementpraktijken van morgen vorm zullen geven, en wat zijn de diepgaande sociale en maatschappelijke veranderingen die we meemaken? Om een beter inzicht te krijgen in de nieuwe paradigma's op het werk, heeft het EFQM een werkgroep opgericht om deze trends te inventariseren. De analyse van de studies gepubliceerd door de VN, The Hay Group, McKinsey of PWC en de reflecties van de groep zelf hebben het mogelijk gemaakt 9 belangrijke veranderingen te identificeren die de relevantie van onze bestuursmodellen en -praktijken in vraag stellen. Deze trends vormden de basis voor de herinrichting van het EFQM 2020-model, dat op 22 oktober op het EFQM Annual Forum in HELSINKI zal worden gepresenteerd.

Trend nummer één. Beheer van demografische en sociale diversiteit

In de meeste economieën daalt de pensioengerechtigde leeftijd, veel mensen kiezen of moeten langer werken wanneer anderen steeds vroeger met hun stageperiode beginnen. Dit leidt tot een grotere diversiteit aan generaties op het werk. Elk van deze generaties heeft verschillende waarden, verwachtingen en denkwijzen waarmee rekening moet worden gehouden bij het werven of behouden van talent, variërend van babyboomers tot generatie X of Millennials.

Volgens de SODEXO-studie "Global Workplace Trends" zullen de Millennials (generaties geboren na de jaren tachtig) in 2025 meer dan 3 van de 4 werknemers in onze organisaties vertegenwoordigen.

Om deze generatie aan te trekken, te behouden en te motiveren ontstaan er nieuwe praktijken: werkplekken die menselijk contact en socialisatie bevorderen, nieuwe managementmethoden gebaseerd op coaching, ontwikkeling van intergenerationele wederzijdse hulp en gezelschap, organisatie van de arbeidstijd en -functies (telewerken, deeltijdwerk, intraprenariaat,...).

Maar voor organisaties is de uitdaging van diversiteit niet alleen het rekening houden met de enige kwestie van generatieverscheidenheid. Of het nu gaat om culturele, religieuze, sociale, gender- of etnische afkomst, de notie van diversiteit is een onvermijdelijk en nauw verband houdend met de notie van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie. Onder de 17 VN-doelstellingen voor duurzame ontwikkeling en de 8 beginselen van het Global Compact zijn diversiteit, gendergelijkheid en de strijd tegen discriminatie in principe 6 "Steun de uitbanning van discriminatie in arbeid en beroep" en in verschillende doelstellingen prominent aanwezig.

Deze diversiteit is niet alleen een kwestie van verantwoordelijkheid, maar ook een kwestie van prestaties. Zoals veel organisaties bewijzen, is diversiteit een geweldige kans om prestaties te ontwikkelen. Als drager van creativiteit geeft diversiteit toegang tot nieuwe talentenpools en draagt het bij tot een gevoel van gelijke kansen, sociale rechtvaardigheid en dus tot de motivatie en het gevoel van betrokkenheid van werknemers. Het ambitieuze diversiteitsbeleid van sommige organisaties is ook een hefboom om het werkgeversmerk te ontwikkelen en de organisatie aantrekkelijker te maken voor nieuwe generaties. Volgens de studie "NewGen for Good" zijn zorgzaam management, met inbegrip van respect voor mensen, en respect voor de principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen twee van de drie belangrijkste transformaties die door meer dan de meerderheid van de toekomstige afgestudeerden worden verwacht.

Trend nummer twee. Versnelling van de technologie en digitale verstoring

De voortdurende versnelling van de technologische vooruitgang en de daarmee gepaard gaande digitale revolutie zijn ontwrichtende krachten die de status-quo op zijn kop zetten. De snelheid waarmee nieuwe technologieën worden toegepast, heeft een ongekend niveau bereikt. Zo duurde het bijvoorbeeld 25 jaar aan de telefoon om 10% van de gebruikers wereldwijd te bereiken, de smartphone deed er 8 jaar over om hetzelfde resultaat te bereiken als de tablets in 2,5 jaar werden geadopteerd.

Deze toenemende snelheid van de invoering van nieuwe technologieën wordt gecombineerd met de bijna dagelijkse opkomst van start-ups die nieuwe innovaties democratiseren: nanocomputers voor $30, gekoppelde objecten, gratis software, kunstmatige intelligentie, 3D-printing, robotica, enz. De studies van CBInsight tonen aan dat het aantal start-ups ter waarde van meer dan een miljoen dollar, de beroemde eenhoorn, tussen 2013 en 2016 met 284% is toegenomen.

Deze technologische versnelling verstoort niet alleen de manier waarop we in onze organisaties werken en met elkaar omgaan, maar verstoort ook het consumentengedrag en hun verwachtingen van de producten en diensten die hen worden aangeboden. Industrie 4.0, Cybersecurity, Machine learning, ChatBot, Autonome voertuigen en robots.... deze onderwerpen, die enkele maanden geleden nog experimenteel leken, worden nu door veel organisaties ingezet en geïntegreerd.

Trend nummer drie. Reageren op steeds meer regelgeving

Herstelplannen, steunprogramma's voor ondernemingen in moeilijkheden, hervorming van de regelgeving, wetgeving inzake consumentenbescherming, enz..... de overheidsbesluitvormers komen steeds vaker en krachtiger tussenbeide op economisch gebied, met onderwerpen die van oudsher het domein zijn van aandeelhouders en bedrijfsleiders. Geconfronteerd met deze verandering zijn de uitdagingen voor organisaties op verschillende fronten. Ten eerste gaat het erom actief deel te nemen aan en bij te dragen tot de reflecties en oriëntaties op het gebied van standaardisatie of regelgeving om deze beter te ontwerpen en voor te bereiden.

Een tweede front om te overwegen is de internalisering van diensten die historisch gezien door de openbare dienst werden verleend. De regeringen en lokale overheden hebben het steeds moeilijker om al hun taken uit te voeren, gezien de toename van de geïnduceerde overheidsuitgaven op gebieden zoals de noodplannen voor ziekenhuizen, solidariteit, veiligheid of klimaatnoodplannen. Deze terugtrekking leidt nu al tot een steeds frequentere internalisering door bedrijven van soevereine functies zoals de initiële opleiding van jongeren.

Trend nummer 4. Autonome teams en Vrije Onderneming

De uitstroom van medewerkers, de explosie van psychosociale risico's, de structurele toename van het ziekteverzuim, het hoge verloop van jonge generaties, ... zijn allemaal signalen die aantonen dat onze managementmethoden op basis van "command & control" inmiddels verouderd zijn. Diep van binnen voelen we dat vooruitgang mogelijk is en dat we moeten bijdragen aan het geven van meer betekenis, meer passie en meer authenticiteit aan het werk. Benaderingen zoals een bevrijde onderneming of empowerment, mindfulness of gedeelde visie worden nu meer en meer toegepast in organisaties. We hebben nieuwe managementmethoden nodig die meer betekenis en ruimte geven aan initiatief en zijdelingse macht. Auteurs zoals Issac Getz en Frédéric Laloux hebben deze "bevrijde" bedrijven en de evolutie van de beheersmethoden bestudeerd.

Volgens het boek "Reinventing organisations" van Frédéric Laloux zijn onze managementmethoden nog steeds geïnspireerd op het model van de wetenschappelijke werkorganisatie, afgeleid van het Taylorisme... het is het "oranje" model.

De managementprincipes van dit "oranje" model zijn dat wel:

  • de geest van interne en externe concurrentie binnen de organisatie,
  • een focus op financiële winsten en groei,
  • management by objectives, waarbij leiders de strategie bepalen en de lagere niveaus de vrijheid bij de uitvoering ervan controleren.

Dit model is het model dat vandaag de dag in onze organisaties domineert. Het is gebaseerd op innovatie, individuele verantwoordelijkheid voor het bereiken van de door de hiërarchie vastgestelde doelstellingen en op de verdienste gebaseerde vooruitgang op basis van de vaardigheden, intelligentie en creativiteit van individuen.

Dit "oranje" model bereikt zijn grenzen wanneer werknemers zich realiseren dat er onvoldoende winst is voor hun ontwikkeling op het werk, wat vaak leidt tot ontslag. Verschillende onderzoeken, waaronder het GALLUP onderzoek dat sinds 2013 is uitgevoerd, tonen duidelijk aan dat de betrokkenheid bij het werk afneemt en dat werknemers meer vrijheid en autonomie in hun dagelijkse werk verwachten.

De volgende modellen ontstaan vanaf het moment dat medewerkers meer zin in hun werk zoeken. De basisprincipes van deze nieuwe managementmodellen zijn:

  • Het zoeken naar een evenwichtige tevredenheid van de verschillende stakeholders van de organisatie (klanten, aandeelhouders, medewerkers, partners, de maatschappij).
  • De ontwikkeling van een bedrijfscultuur die het doel en de strategie van de organisatie ondersteunt.
  • Een echt gevoel van verantwoordelijkheid en vrijheid van handelen voor iedereen, ongeacht het hiërarchische niveau.

Trend nummer 5. Collaborative Economy and Trust Paradigm (Samenwerkingsparadigma voor economie en vertrouwen)

De nieuwe economische trend van gedeelde of collaboratieve consumptie leidt ons verder dan de notie van eigendom naar de notie van gebruikersdiensten gebaseerd op het delen van materiële (appartement, auto, fiets, ...) of immateriële goederen (vrije software, kennis, tijd, diensten tussen collega's, ...).

In Frankrijk melden Forbes en TNS SOFRES, volgens een studie van PWC, dat 9 op de 10 Fransen al minstens één keer gebruik hebben gemaakt van een gezamenlijke consumentendienst (Airbnb, BlablaCar, Uber, Le Bon Coin, Vlib'....). Deze deeleconomie vertegenwoordigt nu 30 miljard transacties in Europa en zou volgens PWC tegen 2030 wereldwijd meer dan 500 miljard euro kunnen bedragen. Deze nieuwe spelers schudden bestaande economische modellen door elkaar en veroorzaken verstoringen van ongekende omvang en snelheid. Blabla Car of Yuca hebben bijvoorbeeld in slechts enkele maanden tijd markten zoals Regionaal Spoorwegvervoer of Cosmetica verstoord.

Onder de factoren die het ontstaan van deze nieuwe bedrijfsmodellen in de hand werken, speelt het vertrouwen van de klant een overheersende rol. Megan Beck & Barry Libert wijst in hun publicatie "Three Signals Your Industry Is About to Be Disrupted" in de MIT SLOAN Management Review op neutraliteit of de slechte "customer experience" als een van de 3 signalen die deze verstoring bevorderen.

Trend 6. Geopolitieke onzekerheid en locatie van de waardeketen

Er ontstaat een nieuwe wereldorde nu de economische macht zich van het Westen naar Azië verplaatst en de gezondheid van de wereldeconomie steeds meer verbonden zal zijn met de dynamiek van deze regio. China en India, die momenteel respectievelijk op de 2de en 7de plaats in de wereld staan, zullen naar verwachting van de universiteit van Denver tegen 2030 respectievelijk de 1ste en de 3de plaats bereiken.

Parallel aan deze verandering in het mondiale evenwicht zien we twee fenomenen ontstaan: enerzijds het protectionisme op politiek niveau (Brexit, Amerikaans protectionisme, enz.) en anderzijds de groeiende belangstelling van het grote publiek voor lokale consumptie. Bijna een op de vier Fransen is van mening dat "lokale consumptie" een centrale plaats inneemt in hun dagelijks leven en bijdraagt tot de aanpak van sociale problemen: werkgelegenheid, milieubescherming, woestijnvorming op het platteland, kwaliteit van de producten en traceerbaarheid. Volgens Jean Marie CARDEBAT Economist, gespecialiseerd in internationale handel aan de Universiteit van Bordeaux, zullen deze geopolitieke en consumentengedragsveranderingen bedrijven op middellange termijn leiden tot een ondubbelzinnige verkorting van hun waardeketen.

Trend nummer 7. Intensivering van de vaardigheidsbehoeften en de effecten van de automatisering

Het is nu algemeen aanvaard dat de beroepen van morgen nog niet vandaag bestaan. Volgens een studie van Dell en het "Instituut voor de toekomst", gepubliceerd in 2017, bestaat 85% van de banen in 2030 niet meer*.

Functies zoals datawetenschapper, roboticus, industrieel cybersecurityanalist of machinelerend ingenieur die 5 jaar geleden uit een science fictionfilm leken te komen, zijn nu zeer gewilde profielen bij bedrijven. Bovendien gaat deze intensivering van de behoeften in nieuwe beroepen gepaard met de schaarste aan talent in sommige beroepen. Het structurele tekort aan functies voor IT-projectmanagers, onderhoudstechnici en verpleegkundigen is een perfect voorbeeld van dit tweede probleem.

Trend nummer 8. Schaarste aan middelen

Geconfronteerd met de toename van de wereldbevolking, verstedelijking en economische ontwikkeling, blijft de vraag naar energie, zeldzame metalen, voedsel en water toenemen. Maar de hulpbronnen van de planeet zijn niet langer voldoende om aan deze vraag te voldoen. De toenemende schaarste aan strategische grondstoffen zoals water, mineralen, metalen en fossiele brandstoffen vereist dat onze organisaties hun verantwoordelijkheidsniveau verhogen en hun ecologische voetafdruk verkleinen. Volgens het WWF heeft Frankrijk bijvoorbeeld 15 mei 2019 bereikt, de dag van de overschrijding, dat wil zeggen de dag waarop het land de middelen heeft uitgeput die het land voor het jaar kan regenereren.

Concreet blijkt uit verschillende analyses op basis van statistieken van de Geological Survey of the US Department of the Interior (USGS) dat, op basis van het huidige verbruik en de beschikbare reserves, sommige natuurlijke hulpbronnen die intensief worden gebruikt in industriële consumentenproducten zoals zink of zilver, over tien jaar eenvoudigweg niet meer beschikbaar zullen zijn.

Trend nummer 9. Milieucrises en klimaatverandering

Het staat nu vast dat de gemiddelde temperaturen naar verwachting aanzienlijk zullen stijgen en dat zij zonder ambitieuze maatregelen, ook door bedrijven, een drempel zouden kunnen bereiken waarboven wetenschappers menen dat milieuveranderingen aanzienlijk en mogelijk onomkeerbaar zullen zijn.

Met een kostenpost van 110 miljard euro per jaar als gevolg van de huidige klimaatverandering hebben de staten geen andere keuze dan hun milieubelasting te herzien. Volgens Les Echos en op basis van gegevens van UFIP (Union Française des Industries Pétrolières) zou dit bedrag in 4 jaar bijna verdubbelen van 44 tot 86€ per ton CO2 in 2022. Hoewel veel landen, steden en enkele grote industriëlen hun doelstellingen om tegen 2050 koolstofneutraliteit te bereiken al op elkaar hebben afgestemd, moet er nog veel worden gedaan. Bedrijven hebben een belangrijke verantwoordelijkheid om hun bedrijfsmodel "koolstofvrij te maken", hun toeleveringsketen en producten te heroverwegen en het milieu te beschermen, kortom om de vermindering van hun ecologische voetafdruk te integreren in het hart van hun ontwikkelingsstrategie.

Deze 9 trends zullen niet alle bedrijven met dezelfde schaal en snelheid beïnvloeden, maar ze mogen niet worden vergeten als het gaat om het beoordelen van de prestaties, veerkracht of wendbaarheid van een organisatie in het licht van deze ingrijpende veranderingen.

Organisaties helpen om "excellentie" en "transformatieve capaciteiten" te combineren is zeker de uitdaging waar de EFQM-gemeenschap en haar nieuwe EFQM 2020-model voor staan.