Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Gedrag beïnvloeden om verandering te doen slagen

Interview van Gregory Dressen – Directeur HR van 3B Fiberglass

De oorsprong van het project

Alles vertrekt bij een lezing van de DHR van de groep en van een jaarlijkse conferentie over Leadership van 3B Fiberglass, een internationale groep met 25 nationaliteiten, gespecialiseerd in hoogtechnologische glasvezels.

Elk jaar nemen de zeventig managers van de groep deel aan een tweedaags seminarie over leadership. In 2014 stelt de CEO zijn strategisch plan 2014-2020 voor en doet hij zijn magement werken op team empowerment. Op hetzelfde moment is Grégory Dressen, directeur HR van de groep, verzonken in het lezen van het boek « Viral Change » van Leondro Herrero. Het is dan ook evident dat een jaar later, tijdens het jaarlijkse seminiarie, deze spaanse consultant tussenkomt en de verantwoordelijken van de organisatie begeleidt in hun reflecties over de gedragingen die de groep wil bevorderen om een cultuur van betrokkenheid te ontwikkelen.

Een van de postulaten over « behavioural change » is dat er niet een echte verandering bestaat zonder verandering van gedrag. Deze benadering geldt niet alleen voor kleine projecten maar ook voor programma’s op grote schaal. De kernidee is dat men zich focust op de keuze van de positieve gedragingen die eerst door enkelen, en daarna door alle anderen overgenomen worden. Dit in tegenstelling tot de traditionele methodes van begeleiding van veranderingen.

De vijf sleutels van deze innoverende formule zijn:

  • de precieze definitie van de gedragingen die men wil bevorderen
  • de mobilisering van personen met invloed die hun « peers » aanzetten tot het imiteren
  • het onderhoud van een sociaal informeel netwerk dat toelaat om op een epidemische manier deze gedragingen te verspreiden
  • het verspreiden van « succes stories » van de onderneming waarin iedereen zich kan herkennen
  • en tenslotte de begeleiding van het informeel leadership dat deze invloedrijke personen vertegenwoordigt door het formele leadership (de managers van de onderneming).

De « behavioural change » toegepast op de verandering van de cultuur

In 2016 beslist de board van 3B Fiberglass om een belangrijk programma te starten over het thema van de bevordering van de goede gedragingen en om de cultuur van de groep ten gronde te veranderen.

Een groep samengesteld uit twaalf personen lanceert zich tijdens een seminarie van twee maal twee dagen, geanimeerd door gespecialiseerde consultants in het thema van « behavioural change », en moet een keuze maken van vijftien gedragingen maken uit een totaal van een driehonderdtal gedragingen. Deze vijftien gedragingen moeten aangevoeld worden als de belangrijkste om de strategie van de groep te implementeren.

De vijftien gekozen gedragingen worden op hun beurt door het directiecomité van 3B Fiberglass gefilterd, dat er tenslotte negen overhoudt. Dan moeten nog de « ambassadeurs » geïdentificeerd worden, de mannen en vrouwen van de onderneming die de duizenden werknemers van de groep zullen beïnvloeden.

De projectgroep kiest voor deze selectie een van de meest ambitieuze methodes, ervan uitgaande dat de beste manier om de invloedrijke leden van de organisatie te identificeren is door het aan het personeel zelf te vragen! In vergaderingen met 7 tot 10 personen, wordt aan het geheel van de actoren gevraagd om 3 tot 5 namen van personen op te lijsten die in hun ogen vertrouwenswaardig zijn, die goede raad kunnen geven en die hen goed doen voelen op het werk. De tien procent meest opgelijste namen, opgesplitst per departement, worden als potentiële ambassadeurs geïdentificeerd. Deze personen worden dan uitgenodigd om deel te nemen aan eendaagse vormingen die plaats vinden buiten de muren van het bedrijf. In groepjes van twintig ontdekken deze mensen de methode, de rol die de onderneming vraagt om hen te spelen en tenslotte de negen gedragingen die ze zullen bevorderen. Aan het einde van elke sessie, is iedereen vrij om de rol van ambassadeur te aanvaarden of te weigeren.

Een na een worden de negen gedragingen gecommuniceerd aan alle mensen van de organisatie. Om de overdracht te faciliteren, worden ze ingedeeld in categorieën. Om de actie te ondersteunen volgen verschillende communicatiecampagnes elkaar op gedurende een jaar. Het zijn echter niet de affiches die de verandering bewerkstelligen : de echte vectoren zijn de ambassadeurs die op gestelde periodes terug bijeenkomen om te werken op deze gedragingen. Hierbij hebben ze ook een rooster ter beschikking om aan auto-evalutie te doen, en om te identificeren op welke gedragingen ze blijven werken om zich te verbeteren. Elke ambassadeur wordt uitgenodigd om zich regelmatig de vraag te stellen « wanneer heb ik voor het laatst, deze of deze gedraging aangenomen ? ».

Parallel verschijnt er een « successfull behaviour box » op het toneel, waarin alle mensen van de organisatie hun successen kunnen delen inzake het toepassen van een van de negen gedragingen. Zeer zachtjes doet er zich een cultuurverandering voor, die echter van significante betekenis is. De gedragingen worden soms opgemerkt tijdens vergaderingen of conversaties waarbij ze niet werkelijk het onderwerp van de agenda zijn. De organisatie zelf lanceert zich in een herstructurering van haar omgeving zodat de methodes en procedures in coherentie zijn met de gewenste gedragingen.

Het succes van de actie wordt vandaag nog geëvalueerd op basis van kleine veranderingen zoals de integratie van de gedragingen in de woordenschat van de werknemers, merkbare veranderingen in de manier van bepaalde activiteiten te organiseren, het aantal successen dat men direct kan terugbrengen tot het incorpereren van deze gedragingen. Kortom het zijn de kleine verschillen die het grote verschil maken! Midden november stijgt de betrokkenheidsscore tot recordhoogte tijdens de jaarlijkse enquête die gehouden wordt. Grégory Dressen is voorzichtig in het trekken van grote conclusies, maar ziet deze evolutie toch als en teken van de ondernomen verandering.

Enkele sleutels voor het welslagen van een project van deze omvang

Het welslagen is pas een succes als het ook gedeeld wordt : de eerste factor van succes bestaat uit het zich laten begeleiden. Meerdere consultancy firma’s kunnen een belangrijke hulp bieden voor zowel de ontplooiingsmethode van het project als voor de animering van seminaries en het organiseren van de communicatie. Zich van goede hulp voorzien is niet alleen een winst van tijd maar ook een toegevoegde waarde inzake kunde.

Het concept is voornamelijk gestoeld op informele invloedssferen, juist, maar het management mag ook niet vergeten worden! De verantwoordelijken van de organisatie moeten de aanpak begrijpen en investeren in hun ondersteunende rol van coach voor de ambassadeurs. Deze ambassadeurs moeten dus de nodige tijd en aandacht krijgen zodat ze de nodige efficiënte hulp kunnen zijn bij de verandering.

De verandering is een zaak van juistheid en doorzetting. Vooraleer deze gedragingen te verspreiden, moeten de ambassadeurs ze integreren en dat begint met … ze van buiten te kennen. Des te belangrijker het aantal gedragingen is, des te moeilijker deze oefening wordt. Het risico bestaat hieruit dat enkel de categorieën onthouden worden, en dat men vergeet om de gedragingen aan te nemen. Men moet dus honderd keer opnieuw beginnen: regelmatige seminaries organiseren, wat afstand nemen buiten de muren van het bedrijf, de bedrijfsprocessen rond deze gedragingen animeren. 3B Fiberglass heeft de beslissing genomen om deze verandering te verpersoonlijken door ze toe te vertrouwen aan een betrokken persoon van de afdeling HR. Deze persoon heeft als missie om de ingezette dynamiek impulsen te geven en ervoor te zorgen dat deze veranderingscultuur een verandering is die duurzaam is.