Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Geen burn-out of bore-out maar passie!

Tevredenheid? Betrokkenheid? Enthousiasme? Passie? Goesting?

We hebben er heel wat verschillende termen voor.

Als medewerkers zich tevreden, betrokken, bevlogen, gepassioneerd... voelen op hun werk, dan komt dat niet alleen de medewerkers zelf ten goede, maar ook de bedrijfsresultaten.

Er zijn meer dan genoeg studies die dat aangetoond hebben.

De gunstige effecten tonen zich in verschillende domeinen: productiviteit, kwaliteit, creativiteit, klantentevredenheid, schadegevallen, ongevallen, ziekteverzuim, personeelsverloop, en finaal winstgevendheid.

Voor het leesgemak wordt in dit artikel verder de term 'betrokkenheid' benut.

De CEO van lingeriebedrijf Van de Velde pleit in het boeiende artikel "Glazen Bol 2016" voor:

"(...) de motivatie op de vloer stimuleren door het verplicht invoeren van programma's die goesting en betrokkenheid vleugels geven."

Hoewel ik geen voorstander ben van "verplichtingen" (want die leiden heel vaak ook tot "verplichte nummertjes" met weinig reëel effect), is het idee erachter natuurlijk wel volledig terecht.

Een andere formulering dan misschien?

"Welke bedrijfsleider of manager kan het zich bedrijfskundig nog veroorloven om veel medewerkers te hebben die zich weinig betrokken voelen en gedragen?"

Het verlies aan motivatie en betrokkenheid is misschien wel de meest voorkomende vorm van "bedrijfseconomisch afval". Alleen valt het in praktijk veel minder op dan andere soorten van afval.

In zeer veel organisaties en bedrijven wordt er tegenwoordig - gelukkig - op één of andere manier aandacht besteed aan het bewerkstelligen van de medewerkersbetrokkenheid.

90% van de managers zeggen betrokkenheid belangrijk te vinden.

Maar hoe komt het dan dat het aantal betrokken medewerkers al 15 jaar lang nauwelijks beweegt?

En dat ondanks de vaststelling dat organisaties er steeds meer belang zijn aan gaan hechten in het voorbije decennium.

Volgens de metingen van het onderzoeksbureau Gallup voelen in België slechts 12% van de medewerkers zich sterk betrokken bij hun werk.

En 22% voelt zich sterk "ont-trokken" van hun werk, neemt er mentaal afstand van.

Of "actively disengaged" zoals Gallup het zou noemen.

Hoe valt het te verklaren dat ondanks alle bedrijfsmetingen en alle initiatieven errond, de betrokkenheid zo laag blijft?

Persoonlijk zoek ik de verklaring in een lage doelmatigheid van de meeste initiatieven op dit vlak.

Dat mag blijken uit onderstaande bloemlezing van 18 valkuilen bij initiatieven rond betrokkenheid.

U leest het goed: 18 valkuilen.

Een kleine raad: lees enkel verder wanneer u 5 minuten heeft.

Dit is immers geen kort artikel.

En het kan ook niet kort gemaakt worden, omdat elke valkuil ertoe doet.

De valkuilen doen zich voor op twee vlakken:

  • betrouwbare en bruikbare inzichten verkrijgen in hoe het juist gesteld is met de betrokkenheid bij de medewerkers;
  • die inzichten gebruiken om tot de juiste en effectieve acties over te gaan.

Hoe weet je of jouw medewerkers zich betrokken voelen??

En waar het aan ligt?

Valkuil nr. 1: "Dat kan ik zelf wel aanvoelen."

Dit is valkuil nummer 1: denken dat je het als manager of leidinggevende zelf wel aanvoelt.

Extremen zal je inderdaad wel opmerken:

  • een zeer bevlogen groep die opmerkelijke resultaten behaalt,
  • of omgekeerd: als zeer hoog ziekteverzuim en personeelsverloop, hoge kwaliteitsproblemen of schadegevallen gecombineerd voorkomen, dan merk je ook wel dat er met de betrokkenheid bij de medewerkers iets scheelt.

Maar daartussen zijn er vele variaties mogelijk. De ervaring heeft me geleerd dat elke manager (inclusief ikzelf) wel ergens blinde vlekken heeft in z'n observatievermogen.

Ga dus a.u.b. niet voort op je eigen perceptie.

Vraag het aan de medewerkers zelf.

Valkuil nr. 2: anonimiteit van de bevraging is niet gewaarborgd.

Waarborg anonimiteit, niet alleen bij de bevraging zelf, maar ook bij de bespreking van de resultaten met de groep.

Als een medewerker het gevoel heeft dat de leidinggevende zijn/haar persoonlijke antwoorden kent, of erachter vist, dan verdwijnt het vertrouwen.

Juist in deze materie is er een absolute behoefte aan een veilig gevoel bij de medewerkers.

Valkuil nr. 3: slechts een gedeelte van de medewerkers wordt bevraagd.

Om geld en tijd te besparen slechts een gedeelte van de medewerkers betrekken bij de bevraging?

Of nog: de "negatievelingen" erbuiten laten.

Slecht idee!

Hoe valt "betrokkenheid" te rijmen met het uitsluiten van bepaalde medewerkers?!

Valkuil nr. 4: de verkeerde vragen.

De juiste vragen gebruiken is enorm belangrijk.

Vragen in de stijl van: "Hoe tevreden ben je met job?" of "Hoe betrokken voel je je met ons bedrijf?"zijn in feite onbruikbare vragen.

De antwoorden erop zijn niet betrouwbaar.

En als ze wel al betrouwbaar zouden zijn, wat vang je er dan mee aan?

Vermijd ambigue vragen, waarbij medewerkers in hun antwoord lokale zaken en kwesties van bedrijfsbeleid door elkaar kunnen halen.

De vragen moeten kunnen aanzetten tot overleg en concrete actie binnen de eigen entiteit.

Liefst van al: maak gebruik van vragen die sterke correlaties vertonen tussen de scores op de vragen en de business-resultaten van entiteiten, gebaseerd op diepgaande en grootschalige studies.

OK, die vragen zijn niet gratis. Maar je krijgt er wel veel toegevoegde waarde voor terug.

Valkuil nr. 5: de medewerkersbevraging bevat meer dan 20 vragen.

Lange vragenlijsten hebben verschillende nadelen.

  • Het is moeilijker om er de echte prioriteiten uit te halen;
  • en er is een risico op "bevragingsmoeheid".

Bevragingsmoeheid leidt tot lagere deelnemingspercentages (< 80%).

Wat ook gedaan wordt om dat te vermijden, is de frekwentie van bevraging vrij laag houden.

Maar dat heeft ook weer een nadeel (zie valkuil nr. 11).

Houdt de vragenlijst kort, maar tegelijk ook relevant (actiegericht op niveau van elke groep).

Valkuil nr. 6: de vragen eerst toelichten, zodat de medewerkers ze wel juist interpreteren.

De vragen toelichten, hoe goed ook bedoeld en uitgevoerd, komt er in feite op neer de medewerkers te "sturen" in de richting van hogere scores. Daardoor verliest de bevraging een belangrijk deel van haar waarde en betrouwbaarheid. Mogelijk heeft het ook een negatief effect op het vertrouwen van de medewerkers in het hele gebeuren

Medewerkers moeten spontaan kunnen weergeven wat ze denken en voelen.

Valkuil nr. 7: de antwoorden van de leidinggevende worden meegerekend in z'n eigen groep.

De antwoorden van de leidinggevende van een groep meetellen in de resultaten van z'n eigen groep, ...

... vertekent de resultaten van de medewerkers, en maakt die dus minder bruikbaar;

... betekent allicht ook dat er geen apart rapport is voor het hogerliggende niveau

(zie valkuil nr. 14).

Valkuil nr. 8: resultaten van verschillende groepen worden samengevoegd.

De ervaring leert dat de resultaten in elke groep verschillend zijn, zelfs binnen dezelfde afdeling of directie van een organisatie.

In elke bevragingsmethode wordt er omwille van de anonimiteit een minimum aantal respondenten vereist om een afzonderlijk rapport te bekomen.

Er zitten echter grote verschillen op die minimum aantallen: 10, 15, 20 ...

Om aan dat minimum aantal te komen, worden dan ook de resultaten van verschillende groepen samengevoegd tot één rapport.

Gevolg: de resultaten worden voor elke groep onbetrouwbaar, irrelevant en onbruikbaar.

Kies dus voor een bevragings- enrapporteringsmethode die voor aparte resultaten per feitelijke aparte groep zorgt, ook als een groep maar uit 4 of 5 medewerkers bestaat.

(Ja, dat bestaat.)

Valkuil nr. 9: de vragen met de slechtste scores vormen de hoogste prioriteit.

Je zou denken dat de slechtste scores tegelijk ook de hoogste prioriteit aangeven.

Zo eenvoudig is het echter niet.

Motivationele onderwerpen volgen een soort van Maslow-hiërarchie.

M.a.w.: er bestaat een logische hiërarchie in de onderwerpen die een invloed hebben op de motivatie. Om een voorbeeld te geven: kansen tot persoonlijke ontwikkeling zijn belangrijk, maar er zijn vaak onderwerpen die veel dringender dienen aangepakt te worden.

De kans is dus groot dat je tóch eerst acties moet voeren rond vragen die niet het slechtst scoren.

Valkuil nr. 10: er verloopt veel tijd tussen de bevraging en de feedback ervan.

Er moet snel informatie en actie volgen na de bevraging.

Zoniet riskeert het momentum voorbij te gaan, de kans op acties daalt, en er ontstaat desillusie bij de medewerkers.

Valkuil nr. 11: de bevraging gebeurt één maal per jaar.

Als er maar één meting per jaar plaats vindt, dan duurt het lang vooraleer het effect van ondernomen acties gemeten wordt.

Een ander nadelig effect: het laat de leidinggevende toe om te treuzelen met het voeren van een bespreking en het ondernemen van acties.

In de beginjaren is een hogere frekwentie dan ook een 'must'.

Als er - na verloop van heel wat jaren - een erg hoog betrokkenheidsniveau is bereikt, dan kan de frekwentie wel bijgesteld worden.

Weten hoe het met de betrokkenheid gesteld is, is maar de start.

Weten is meten. Dus ook op het vlak medewerkersbetrokkenheid.

Maar met een meting alleen schiet je niets op. Het is maar de start.

Als je periodiek een meting doet zonder daaropvolgende acties, wordt deze spreuk van Albert Einstein van toepassing: "De definitie van waanzin is, steeds opnieuw hetzelfde doen en andere resultaten verwachten."

De meting is maar een hulpmiddeltje om het échte doel, de gerichte dialoog, op gang te brengen.

Valkuil nr. 12: denken dat initiatieven op bedrijfsniveau het probleem zullen oplossen.

"Een bedrijfsfeestje, dat zal de mensen wel een opkikker geven."

Of overal posters ophangen hoe belangrijk we medewerkersbetrokkenheid vinden.

Of regelmatig zeggen dat de medewerkers ons allerbelangrijkste bedrijfsactief vormen.

Of een bonus uitkeren.

Of flexibelere werkregelingen invoeren.

(Vul zelf maar aan.)

Op zich is er met dergelijke initiatieven helemaal niets mis. Ze kunnen inderdaad een positieve bijdrage leveren.

Maar hebben ze ook effect als een medewerker zich niet gewaardeerd voelt? of niet de nodige steun ervaart bij de uitvoering van z'n job? of haar job niet als zinvol of uitdagend ervaart? of geen kans krijgt om bij te leren?

Het is duidelijk: initiatieven op bedrijfsniveau kunnen slechts versterkend werken als eerst de nodige stappen zijn gezet om de belangrijke motivatie-elementen op individueel en groepsniveau op orde te zetten.

Valkuil nr. 13: "De meting is gebeurd. Nu is het aan de managers."

Dat klopt. Nu is het aan de managers.

Maar verwacht het bedrijf dan ook iets van die managers?

Kan een manager - na het doornemen van het rapport - gewoon terug "overgaan tot de orde van de dag"?

Een bevraging doen staat gelijk met het creëren van verwachtingen bij de medewerkers.

Als er daarna weinig of niets mee gebeurt, ontstaat er desillusie, en daalt de betrokkenheid nog verder.

Doe je dat zo een paar jaar na elkaar, wees dan niet verwonderd als je cynisme vaststelt in je personeelsteam.

Valkuil nr. 14: "Betrokkenheid, dat is een opdracht voor de first-line managers".

Dat heb ik vaker horen zeggen door een hogere hiërarchisch geplaatste.

Op zich is die uitspraak natuurlijk niet fout, maar als die persoon bedoelt dat dit ENKEL een opdracht is voor de first line managers, dat slaat ie de bal wel mis.

Immers, op ALLE niveaus is er werk aan de winkel. Het is een zware misvatting dat alle leidinggevende zich per definitie sterk betrokken zouden voelen.

Een lage betrokkenheid op een hoger niveau heeft vaak een zware impact op de niveaus eronder.

En bovendien, je wil op het hogere niveau ook het goeie voorbeeld geven.

Walk the talk.

Valkuil nr. 15: "We bieden ondersteuning als een manager erom vraagt."

De leidinggevende die het meeste ondersteuning nodig heeft, zal er waarschijnlijk het minste om komen vragen.

Als manager kom je immers niet graag naar buiten als "een kneusje".

Ook andere elementen kunnen een rol spelen, zoals vastzitten in dilemma's (personeelsgebrek, persoonlijk tijdsgebrek, ...).

Hoedanook, enkel ondersteuning op vraag bieden, staat gelijk met het institutionaliseren van de status-quo.

Qua ondersteuning is het wel wenselijk om een onderscheid te maken tussen groepen die reeds goed scoren, groepen die middelmatig scoren, en groepen die het nog slecht doen.

Valkuil nr. 16: "We kunnen niet iedereen betrekken bij het bedenken en uitwerken van acties."

"De klantendienst moet continu bemand zijn. Ik kan niet iedereen aan overleg laten deelnemen."

"Ik heb zo'n grote personeelsgroep. Met 20 personen een overleg aangaan, dat werkt toch niet."

Dat zijn inderdaad praktische problemen. Maar toch zal je een oplossing moeten bedenken die toelaat dat - letterlijk - iedereen betrokken wordt, en zich betrokken voelt, bij de verdere aanpak.

Valkuil nr. 17: "Dit jaar gaan we eens focussen op betrokkenheid."

Dit jaar. Vorig jaar dus niet. En volgend jaar is het ook niet meer nodig.

Maak je van andere business-resultaten ook een "one-shot exercise"? Nee toch.

Betrokkenheid verhogen en hoog houden is eveneens te aanzien als een permanente business-doelstelling. Dus een continu en eeuwig gebeuren.

Hanteer dan ook een aanpak die daarbij aansluit.

Valkuil nr. 18: "De volgende keer moet er X% betrokkenheid bereikt worden, of er zwaait wat!"

In organisaties waar het belang van betrokkenheid wordt ingezien, grijpt men soms naar het wapen van straffen of beloningen om het behalen van deze doelstelling te stimuleren.

Doelstelling niet behalen is dan gelijk aan een slechte beoordeling voor de manager, of het schrappen van zijn bonus, ...

Een bijzonder groot gevaar dat in zo'n geval sommige leidinggevenden geneigd zijn om ervoor te zorgen dat de cijfermatige doelstelling inzake betrokkenheid zéker gehaald wordt, maar niet op de bedoelde manier ...

De scores worden dan een doel op zich. En met wat mentale druk op de medewerkers, subtiel of minder subtiel, lukt het dan wel om de scores hoger te doen uitvallen.

Onnodig te zeggen dat dit voldoende is om het hele concept van betrokkenheid ten grave te dragen, en enkel nog een bureaucratisch proces over te houden dat de reële motivatie nog verder de dieperik in duwt.

 

Valkuil nr. 99: "Zo erg kan één kleine tekortkoming toch niet zijn."

"Retail is detail". Een uitdrukking die men in Retail-business gebruikt om te zeggen dat elk detail van belang is om tot een goed verkoopsresultaat te komen.

Of nog: "The devil is in the detail."

Met een methodiek om aan medewerkersbetrokkenheid te werken is het net zo: details zijn belangrijk.

Vermijdt dus ALLE mogelijke valkuilen.

Eén valkuil kan al voldoende zijn om nauwelijks of geen resultaat te boeken. En met twee valkuilen is dat al een zekerheid.

Misschien is dat ook de verklaring waarom er in organisaties zoveel initiatieven om de betrokkenheid te verhogen, geen soelaas brengen.

Maar laat je dat niet afschrikken.

Jij kent nu immers de valkuilen.

Veel succes!

 

www.hermankenens.be