Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Gemotiveerd en zinvol werken in TEAL organisaties

Uit ervaring weet ik hoe een gedreven, loyale en betrokken medewerker, door macht en controle, stilletjes aan alle energie kan verliezen en verandert in een uitvoerder die geen initiatief meer durft te nemen. Vanuit mijn overtuiging dat het anders kan en moet, ben ik op zoek gegaan naar andere samenwerkingsvormen. Samenwerkingsvormen die enerzijds bedrijfsleiders ondersteunen in hun zoektocht naar flexibiliteit en wendbaarheid en anderzijds de betrokkenheid en werkvreugde bij medewerkers verhogen.

Door Linda Schreurs,
organisatie coach en partner
bij implementatie van een efficiënte,
motiverende, doel- en mensgerichte werkplek.
www.Inside-O.be 

Context

Uit onderzoek van de Stichting Innovatie & Arbeid blijkt dat 49% van de medewerkers geen ‘werkbare’ job heeft omdat hun job stresserend is, onvoldoende motiveert, te weinig leermogelijkheden biedt en/of zorgt voor een onevenwicht in de privé-werkbalans. Emotionele belasting op de werkvloer, een gebrek aan autonomie, steun en feedback of een onduidelijke rol vergroten het risico op burn-out, bore-out, stress,….

Steeds meer bedrijfsleiders zoeken naar oplossingen om hun medewerkers te laten groeien in een aangename werkomgeving en het beschikbare potentieel optimaal te benutten. Daarenboven zien ze de noodzaak om op een effectieve, efficiënte en wendbare manier te reageren op de digitale transformatie.

Probleemstelling

We leven in een VOCA wereld. Een Volatiele, Onzekere, Complexe en Ambigue wereld.

Digitale disruptie is een feit. Jonge bedrijven kunnen door digitale innovatie in een heel korte tijd een dominante positie innemen in een markt en dit ten koste van bestaande marktpartijen. In eender welke sector kan er concurrentie opduiken uit onverwachte hoek ….De zekerheden van vroeger zijn weg. Omdat alles steeds sneller verandert en kleine wijzigingen complexe gevolgen kunnen hebben, hebben bedrijfsleiders vaak de neiging om de controle op te voeren, de touwtjes strak in handen te nemen en daarmee ongewild en onbewust de druk op de medewerkers te vergroten. Onzekerheid en druk voeden de stress bij het management en op de werkvloer. Stress op het werk wordt nog te vaak individueel aangepakt. Bedrijven sturen hun mensen naar een coaching traject of een opleiding. Een duurzame oplossing vereist echter dat we naast persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden eveneens de structurele problemen op de werkvloer aanpakken.

We houden nog steeds vast aan oude manieren van organiseren. Manieren van organiseren die zijn gebaseerd op:

  • hiërarchie en bazen in plaats van leiderschap en leiders
  • winst, cijfers en concurrentie als objectief in plaats van een gemeenschappelijk inspirerend doel
  • ‘command & control’ in plaats van ‘sense & respond’
  • Uitvoeren in plaats van co-creëren en innoveren

Onze hiërarchische structuren met de top-down benadering, beantwoorden niet meer aan de eisen van onze snel veranderende maatschappij en alle uitdagingen waarvoor we staan. Hiërarchie is goed om voorspelbaarheid en herhaalbaarheid te handhaven en werkt prima voor het leger of in statische omgevingen met goed afgelijnde processen. Als hiërarchie echter te ver wordt doorgevoerd, doodt het de creativiteit, innovatie en autonomie. En dit zijn nu net de elementen die we nodig hebben in deze tijden van voortdurende veranderingen.

Organisatievernieuwing als antwoord?

In het baanbrekende managementboek ‘Reinventing Organizations’ beschrijft Frederic Laloux een nieuw type organisatie. Teal of Cyaan genoemd. Deze ‘teal’ organisaties werken anders en zijn daardoor flexibeler en wendbaarder.

Het basisprincipe van organisatievernieuwing is dat organisaties gezien worden als levende organismen. Een levend organisme groeit … het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een menselijk lichaam. In een lichaam is er niemand die beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat het lichaam bezig is met het hogere doel: ‘het individu in leven houden’.

Teal organisaties, hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken:

• Het hogere evolutieve doel is leidend

De organisatie is zich zeer bewust van de reden van haar bestaan. Welk doel wil de organisatie dienen? Dit doel of bestaansreden vormt de basis voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of groei. Het is een inspirerend en evolutief doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste zorgorganisatie zijn” maar bijvoorbeeld “zieken zo snel mogelijk beter maken en ouderen zo lang mogelijk zelfstandig laten wonen”.

• Zelfsturing

Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg kennis en expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert. Medewerkers worden gestuurd op verantwoordelijkheid. Ze krijgen ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat de resultaten bereikt worden.

• Heelheid

‘Heelheid’ betekent dat mensen er helemaal mogen zijn in de organisatie, met al hun intelligentie, talenten, emoties, intuïties, …. Werkomgevingen worden veilige, warme en open plekken waar men niet voortdurend relationeel, serieus en sterk moet zijn en alles onder controle moet hebben. Plekken waar een gezonde en constructieve samenwerking heerst en waar men leert omgaan met het hanteren van conflicten.

Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie. Bedrijfsculturen zijn gebaseerd op waarden als integriteit, respect en openheid.

Hoe omschakelen naar een TEAL organisatie?

Het omschakelen van een hiërarchische naar een teal organisatie vraagt een andere mindset van de top, de leidinggevenden en de werkvloer. Iedereen wordt erbij betrokken en iedereen ervaart het effect van deze organisatievernieuwing.

Het is dan ook belangrijk om hier zeer doordacht en met de nodige aandacht mee om te gaan en de ganse organisatie betrokken en gemotiveerd mee te nemen gedurende het volledige veranderingsproces.

De volgende 7 basisprincipes zijn noodzakelijk voor het succesvol implementeren van de organisatievernieuwing

Overtuiging CEO en Raad van Bestuur

Attitude van CEO en Raad van Bestuur zijn cruciaal. Zij hebben in heel dit verhaal een voorbeeldfunctie. Zij blijven geloven in zelfsturing. Ook als het moeilijk gaat, blijven ze geloven in de expertise en betrokkenheid van de medewerkers en blijven ze de teams ondersteunen in plaats van het roer over te nemen.

Visie

Een duidelijke visie, die de bestaansreden van de organisatie op een heldere en begrijpelijke manier uitdraagt, vormt een noodzakelijke basis voor sturing en besluitvorming. ‘Waar staat onze organisatie voor?’ Als individuen en teams geïnspireerd worden door een gemeenschappelijk doel, werkt dat ondersteunend en motiverend. Betrokkenheid van de medewerkers wordt belangrijker dan cijfers en winst. Als medewerkers begrijpen wat hun bijdrage is in heel het proces en het gevoel hebben dat ze daar ook effectief toe bijdragen, dan leidt dat tot zinvol werken.

Leiderschap

Zelfsturing betekent ‘minder management’ en ‘meer leiderschap’. Vertrouwen geldt als fundament voor effectieve samenwerking. Dit betekent minder opvolging en controle en minder sturing op processen. De sturing is meer gericht op de output, het resultaat. Ieder team en/of individu is verantwoordelijk voor het behalen van resultaten. Zelfsturing betekent meer ruimte, vrijheid en autonomie maar ook meer verantwoordelijkheid. Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid. Ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid is aangeraden. Externe en interne coaches spelen hierbij een belangrijke rol.

Cultuur van Samenwerking en Verandering

In de snel veranderende, complexe en onzekere wereld, kunnen we niet meer werken met een kant en klaar meerjarenplan. Luisteren naar het evolutieve doel, aandachtig zijn op wat er zich afspeelt in de markt en daar dan flexibel op inspelen, is de boodschap. Dit vraagt gelijkwaardig samenwerken om het gestelde doel te bereiken. Verbinding maken met anderen en co-creëren. Samen oplossingen zoeken. Trial en error in plaats van langdurige analyses. Stappen zetten, kijken wat werkt en snel bijsturen. Agile aanpak om flexibiliteit in te bouwen.

Verandering is de belangrijkste constante. Vandaar het belang om een cultuur te creëren waar men vlot kan omgaan met verandering en verandering niet langer gezien wordt als een bedreiging, maar als een uitdaging om naar iets anders te evolueren, iets beters. Aanpassen aan wijzigende omstandigheden kost uiteindelijk minder energie en vergroot de kans op overleven

Gestructureerd Samenwerkingskader

Zelfsturing kan tot chaos leiden bij gebrek aan een duidelijk samenwerkingskader. Duidelijke en eenduidige structuur en spelregels om de traditionele managementhiërarchie om te vormen naar zelfsturing zijn noodzakelijk. Autoriteit wordt gedistribueerd in goed gedefinieerde rollen met duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Medewerkers worden getraind en ondersteund zodat ze hun energie en creativiteit kunnen gebruiken om die rollen te leiden. Een gedisciplineerde manier van overleg, besluitvorming en samenwerking wordt geïnstalleerd.

Het succes van de organisatievernieuwing wordt bepaald door de mate waarin iedereen ondernemend is in zijn rol en nauw samenwerkt met anderen bij het nastreven van het doel van de organisatie. Discipline en vrijheid leiden tot succesvolle zelfsturende teams.

Informatie

Informatie doorheen de ganse organisatie. Iedereen binnen de organisatie wordt betrokken en geïnformeerd over de doelstellingen van de organisatievernieuwing, de volgende stappen, de impact op eigen functioneren, de nieuwe structuur, de nieuwe samenwerkingsprocessen,

Elk individu of team dient over de informatie te beschikken die nodig is voor een correcte besluitvorming.

Bijkomend kan informatie medewerkers extra motiveren. Uit ervaring blijkt dat medewerkers die op de hoogte worden gebracht van zowel omzet als klanttevredenheid, adequater presteren. Ze krijgen immers essentiële informatie over hun prestaties en kunnen op basis daarvan onmiddellijk bijsturen. Dergelijke feedbackloops zijn enorm belangrijk in een steeds veranderende omgeving.

Veilige werkplek

Een veilige, transparante en open werkomgeving waar iedereen aangemoedigd wordt om problemen en blokkades weg te werken, voorstellen op tafel te leggen en constructief mee te werken aan duurzame oplossingen.

Teal organisaties werken op een radicaal andere manier dan we gewend zijn in traditionele organisatiestructuren. In tegenstelling tot wat de term ‘zelfsturing’ bij velen oproept, betekent zelfsturing niet ‘laisser faire, laissez passer’, alles maar op zijn beloop laten en iedereen laten doen waar hij zin in heeft.

Integendeel. In succesvolle teal organisaties zijn er meer richtlijnen en duidelijke structuren aanwezig dan in de meeste hiërarchisch georganiseerde bedrijven. Deze regels en procedures vormen het framework , de basis voor het samenwerkingsmodel. Te vergelijken met de spelregels van een sport. Iedereen die wil meespelen, moet deze regels kennen en wordt geacht volgens de regels te spelen. Wie niet volgens de regels speelt, wordt door de medespelers of de coach daarop aangesproken en bijgestuurd. In het begin is het werken volgens de regels onwennig en vraagt het veel aanpassing en bijsturing voor iedereen. Maar eens gekend, ondersteunen deze regels de vlotte samenwerking tussen medewerkers en teams en de algemene werking in de organisatie.

Discipline en vrijheid gaan hand in hand.

  • Rollen worden zeer duidelijk omschreven – ‘wat wordt er van mij verwacht?’ ‘waar ben ik verantwoordelijk voor?’ Macht wordt gedistribueerd in goed gedefinieerde rollen en mensen gebruiken hun energie en creativiteit om die rollen te leiden. Iedere medewerker wordt eigenaar van zijn rol(len) en ondernemer in zijn rol(len).
  • Gedisciplineerde overlegstructuren waar de focus verschuift van het dienen van het ego naar het dienen van het doel van de organisatie.
  • Gestructureerde besluitvormingsprocessen die het mogelijk maken om continu te evolueren door het wegwerken van waargenomen spanningen (verschil tussen wat er momenteel is en hoe het beter zou kunnen zijn). Spanningen erkennen als brandstof voor vooruitgang.
  • Ondersteuning bij het omgaan met weerstand, conflictbeheersing, feedback geven en verantwoordelijkheid nemen.

Steeds op zoek naar de juiste balans tussen

  • sturen: duidelijke visie, kaders stellen, voortgang en resultaten monitoren
    en
  • ruimte geven: delegeren, ruimte maken voor initiatieven, verantwoordelijkheid, zelforganisatie

Elke organisatie op eigen tempo

Het spreekt voor zich dat organisatievernieuwing aangepast dient te worden aan de noden, de situatie en de eigenheid van elke organisatie. Sommige organisaties zullen nog niet klaar zijn of openstaan voor een volledige kanteling. In dat geval kan er samen gekeken worden tegen welke problemen de organisatie aanbotst en op welke manier daarop kan ingespeeld worden.

  • Wat leeft er in de organisatie?
  • Welke probleemstelling wil men aanpakken?
  • Wat leeft er bij de medewerkers?
  • Waar wil de organisatie naartoe? Wat is het doel van de organisatie?
  • Welke dynamiek, relaties en waarden kunnen we in kaart brengen?
  • Wat is er nodig om de effectiviteit te verhogen?
  • Wat is er nodig om de medewerkersbetrokkenheid en -tevredenheid te verhogen?

 


Linda Schreurs heeft tijdens haar jarenlange carrière als manager in de financiële wereld met passie haar teamleden gemotiveerd, teams begeleid, doelen gehaald en successen gevierd. Meer dan 30 jaar heeft ze met haar voeten in de praktijk gestaan en zelf tegen een aantal zaken aangelopen in een sterk hiërarchische organisatie. Het heeft haar gevormd en gesterkt als persoon en als coach. In 2016 heeft ze stevig op de reset-knop geduwd en beslist om zich 100% toe te leggen op een nieuwe carrière als professionele organisatiecoach.

Haar aandacht gaat enerzijds naar efficiënt en doelgericht werken en anderzijds naar betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers. Zelfsturende teams, het nieuwe werken, inzetten op individuele talenten en coachend, authentiek en doelgericht leidinggeven.

Met Inside-O wil ze kleine bedrijven, groeiers, KMO’s en gevestigde ondernemingen helpen om af te stappen van logge bedrijfsstructuren en processen. Ze bekijkt een organisatie als een levend systeem met een eigen doel, dynamiek en een relationele verbondenheid tussen alle stakeholder. Inside-O brengt de spelregels bij om naar zelfsturing en co-creatie te gaan, om uw organisatie krachtig en wendbaar te maken en om sociaal verantwoord te ondernemen. Dit opent mogelijkheden om te innoveren, te transformeren en uw organisatie future-proof te maken.