Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Hoe omgaan met weerstand voor verandering?

Dynamiek van verandering en zoeken naar evenwicht

Hoe kunnen we het over verandering hebben zonder te praten over zijn tegenpool Nemesis, het fenomeen van zoeken naar en stabiliseren van een evenwicht of homeostatische fenomeen, dat in de meeste gevallen aan de basis ligt van te vroeg afgebroken of onafgewerkte projecten binnen ondernemingen.

Zoals verandering inherent is aan het menselijk wezen en zijn omgeving, zo is ook het zoeken naar stabiliteit een heel natuurlijke beweging. Nemen we bijvoorbeeld het stappen : de dynamiek van verandering, die u voortbrengt van punt A naar punt B, brengt u ertoe om het rechtse been op te heffen, het naar voren te brengen, waardoor u uit evenwicht geraakt, tot op het punt waarop, op een heel natuurlijke manier, uw linkerbeen ter hulp schiet om u weer te centeren. Hierbij gaat uw romp een beetje naar achter leunen. Gedurende enkele nanoseconden bent u quasi immobiel, alvorens uw verder te bewegen in de richting van de nabijgelegen bakkerij.

In de contekst van een onderneming moet men onthouden, dat in zekere mate – en in tegenstelling tot de meeste ideeën hierover – de weerstand voor verandering een dynamisch fenomeen is, waaraan zowel tewerkgestelden, klanten als leveranciers aanzienlijk veel energie kunnen besteden. De weerstand voor verandering is dus op een zekere manier een serie kleine veranderingen die in het werk gesteld worden om zich ervan te verzekeren dat er bovenal niets verandert.

Hier komt ook de systemische notie om de hoek kijken die erin bestaat om twee types van veranderingen te onderscheiden. Veranderingen van type I komen van de binnenkant van het systeem, zoals hierboven beschreven in het voorbeeld. Ze hebben als doel het systeem aan te passen aan de beperkingen zonder de essentie van het systeem zelf te veranderen. Daarentegen, veranderingen van het type II veranderen het systeem ten gronde. In principe komen ze van buitenaf en veranderen ze een of meerdere elementen van het systeem, op zo’n manier dat het systeem grondig en duurzaam getransformeerd wordt.

Al naargelang de ingevoerde verandering tot de een of andere categorie behoort, zal er een verschillend type weerstand ontstaan, en zullen een andere implementatie tijd en andere middelen nodig zijn.

Laten we even een eenvoudig voorbeeld nemen : het invoeren van een nieuw proces voor de ontvangst van goederen dat bedacht werd door de logistieke ploeg zal (waarschijnlijk) minder tijd en energie vergen dan het invoeren van Lean management in de administratieve dienst van diezelfde onderneming.

Om weerstand aan verandering te beperken, volstaat het dus om precies te identificeren met welk(e) type(s) verandering men te maken heeft en de weerstanden die hiermee gepaard gaan in kaart te brengen. Vervolgens kan een doordacht en eenvoudig actieplan deze weerstanden tegengaan.

 

De factoren van weerstand aan verandering identificeren en in kaart brengen : een eenvoudig en doeltreffend hulpmiddel

Er bestaan talrijke factoren van weerstand aan verandering ; de bedoeling is dan ook niet om een volledige lijst van factoren te maken maar om een praktische invalshoek voor te stellen om ze te begrijpen.

Verandering is voornamelijk een rouwproces, waarbij men, zonder helemaal te willen vergelijken met het proces van verwerking van een verlies, tijdens een transitieperiode blootgesteld wordt aan onduidelijkheid en ongemak. Deze voorbijgaande onzekere periode is moeilijk omdat enerzijds niet iedereen hetzelfde aanpassingsvermogen heeft, en anderzijds niet iedereen hetzelfde standpunt heeft wat betreft de positieve afloop van de toekomstige situatie.

Terug naar ons eenvoudig voorbeeld : het invoeren van een efficiënt Kanban proces zal door de logistiek verantwoordelijke, die zijn buffervoorrad ziet dalen, totaal verschillend ervaren worden als door de logistiek operator, die geen « kleine reservestock » meer kan organiseren, wat hem tot nu toe toeliet om zijn stress onder controle te houden of te vermijden dat hij in het spitsuur in de kleedkamer terecht kwam op het einde van zijn werkdag !

De weerstand aan verandering is dus fundamenteel een kwestie van perspectief. Wat ook de factor van weerstand is, de situatie bekijken vanuit het perspectief van de geïmpacteerde personen is een van de sleutels voor het begeleiden van een geslaagde verandering.

Er bestaan ontelbare methodes die de factoren van weerstand aan verandering kunnen verminderen. Een eenvoudige en toegankelijke manier voor het opstellen van een effectief actieplan voor het begeleiden van de verandering, is een « gap analysis » of verschillen analyse uitvoeren. Deze techniek is geïnspireerd op de klassieke risico analyse en bestaat uit:

  1. Duidelijk en zo precies mogelijk definiëren en uitleggen wat de toekomstige gewenste situatie is
  2. Oplijsten van de partijen die een impact ondervinden van de verandering (beroepen, functies, diensten, personen, …)
  3. Identificeren van de verschillen tussen de vertreksituatie en de verwachte situatie
  4. De aard van de verandering identificeren (gaat het over een verandering van een werktuig, proces, middelen, organisatie, cultuur, …)
  5. Het type van reactie(s) van weerstand(en) identificeren, vanuit het perspectief van elke geïmpacteerde partij
  6. Tegenover elk risico van weerstand de gepaste actie(s) oplijsten
  7. Regelmatig het actieplan updaten en het doen evolueren.

Al naargelang het type verandering of de types veranderingen, kan de anlayse exponentiële dimensies aannemen ! Een sortering op basis van de belangrijkheid van de impact te samen met een gepast actieplan, georganiseerd volgens het watervalprincipe en een regelmatige update helpt alvast om tot een goed einde te komen !

Op voorwaarde dat deze eenvoudige oefening met de nodige ernst gebeurt, en georganiseerd wordt door voldoende personen van verschillende backgrounds (idealiter zijn deze personen erkend als formele of informele influencers), wordt deze analyse tool een krachtig hulpmiddel om de verandering(en) te begeleiden. Langs de ene kant dwingt het immers de changeleaders om duidelijk hun visie en objectieven te formuleren, anderzijds laat het aan elke partij rond de tafel toe om kennis te nemen van de realiteit en van het standpunt van de andere. Tenslotte is deze oefening de start om personen te verbinden in de begeleiding van de verandering, wat een essentiële hefboom is om het fenomeen van weerstand aan verandering te verminderen.

De begeleiding van de verandering, voornamelijk een zaak van het management

Filip Vandendriessche legt uit dat hij zijn seminaries over management nu start met de boutade » het enige wezen dat echt zin heeft in verandering, is een baby met een natte luier ». Het is effectief zo dat het gevoel van onbehagen die de leden van een organisatie ondervinden, hen zal doen aanvoelen dat verandering noodzakelijk is. Daarom is de creatie van gevoel van urgentie voor John Kotter de eerste en fundamentele etappe in zijn methode voor begeleiding van verandering (die uit 8 punten bestaat).

Een geslaagde verandering is voornamelijk een verandering die als intens noodzakelijk ervaren wordt.

Dit gevoelen van noodzaak is niet iets dat snel kan bijgebracht worden bij het geheel van de organisatie. Volgens deze zelfde theoreticus gaat het eerst over het vormen van een « coalitie » (2), t.t.z. een groep van individuën die de noodzaak geïntegreerd hebben. Eens dat een visie ontwikkeld is (3), kan men verder bouwen op invloedrijke en overtuigde personen om deze visie te communiceren (3), de teams aan te sporen tot actie (5) en een zo groot mogelijk aantal mee te nemen in deze verandering. Vanaf het begin, zal deze dynamiek stoten op het homeostatisch fenomeen, en zullen de leaders de belangrijkste hindernissen moeten weghalen, opdat de teams goed hun werken van verandering kunnen uitvoeren.

Immers niets kan de neiging tot weerstand zo versterken dan het gevoel van onmacht, van non-sens en frustratie.

Het meenemen van de organisatie naar de verandering kan enkel door op korte termijn resultaten aan te tonen (6). Het zijn inderdaad deze aangetoonde positieve elementen waarop men verder kan bouwen (7) om de weerstanden te overwinnen, de dynamiek van verandering te versnellen en de uitputting te vermijden. Tenslotte herinner u het voorbeeld van het stappen : deze evenwichtsoefening die u onbewust naar achter brengt of doet stoppen. Om niet het riscio te lopen om de voordelen van verandering te verliezen, moeten de nieuwe manieren van werken in de cultuur van de onderneming verankerd worden (8).

Het begeleiden van de verandering bestaat er tenslotte uit om het natuurlijke veranderingsproces van een organisatie te dwingen, te faciliteren en te versnellen.

Op het niveau van de mensen die deze organisatie maken, gaat het over het meemaken van een of meerdere periodes van transitie. En daar ligt de grootste uitdaging van het veranderingsproces, zoals Willam Bridges dit verwoordt : het is gemakkelijker voor een onderneming om te veranderen dan voor de mensen om een psychologische transitie te ondergaan …