Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Maatschappelijke resultaten

Vorige week kreeg ik tijdens de opleiding “introductie tot EFQM” een interessante vraag: “Hoe kan een wapenfabriek nu goed scoren op “Resultaten voor de maatschappij”. De vraag had net zo goed omgekeerd kunnen zijn: “Een liefdadigheidsinstelling kan toch alleen maar de maximumscore halen op het domein maatschappelijke resultaten?”. Een verwarrend criterium...

Wat beoordelen we?

In “maatschappelijke resultaten” beoordelen we niet of de organisatie een nobel doel nastreeft, naar onze normen. De wapen- en munitieproducenten zorgen, volgens hun visie, toch voor de landsverdediging, zij vechten voor vrede. Volgens hun visie toch ook een verdienstelijke activiteit? Maar domein 8 heeft hier niets mee te maken.

Als we het EFQM-model van rechts naar links lezen, dan zien we dat de bedrijfsresultaten beïnvloed worden door de “tussenresultaten” die we behalen bij klanten, medewerkers en de relevante stakeholders uit de omgeving.

Analogie met klantresultaten

Ons bedrijf wil tevreden klanten (criterium 6), want die zullen later wellicht bijkomende aankopen doen, vertellen hun goede ervaringen verder, tevreden klanten zijn meestal bereid een hogere marge te betalen… en dat heeft een positief effect op de bedrijfsresultaten. Dus bepalen we wat klanten tevreden maakt. Is dat een korte levertermijn, een goede naservice, een voordeelprijs, een specifiek imago? Vertrekkend daarvan kunnen we beter bepalen welke resultaten we meten in criterium 6 en wat we moeten verbeteren bij de “enablers”, de 5 criteria die de factoren vormen. In criterium “klantresultaten” kijken we in dat geval naar een stijgende omzet, het percentage weerkerende klanten…

Analogie met medewerkersresultaten

Gemotiveerde en competente medewerkers (criterium 7) presteren beter. Een lager ziekteverzuim betekent een lagere personeelskost. Tevreden medewerkers gaan minder jobhoppen en dat betekent dat de ervaring en opgebouwde competenties resulteren in betere bedrijfsresultaten. De tussenresultaten die we halen bij medewerkers hebben een positief effect op de bedrijfsresultaten. Ook hier kunnen we dan verder verfijnen en nagaan wat medewerkers meer competent of gemotiveerd maakt. Hoeveel hebben we geïnvesteerd in opleiding, hoe kunnen we het werk aantrekkelijker maken… Daarom meten we dus in het criterium “medewerkersresultaten” hoe competent en gemotiveerd onze medewerkers zijn.

Definiëren van maatschappelijke resultaten

Als we een analoge redenering willen opbouwen voor criterium 8, willen we eerst weten wie een belangrijke impact heeft op de bedrijfsresultaten, maar toch geen klant en ook geen medewerker is. En wat zijn de elementen die van belang zijn voor deze groep “stakeholders”? In het voorbeeld van onze wapenfabriek kunnen we dan denken aan de buurtbewoners. Die hopen natuurlijk dat alles veilig verloopt en dat er geen ongelukjes gebeuren waardoor hun dak wordt weggeblazen. Als de buurt geen vertrouwen heeft in de veiligheidspolitiek van de wapenfabriek, dan kan dat bedrijf zich verwachten aan buurtcomités die de lokale politiek beïnvloeden, wat een eventuele verlenging van hun uitbatingsvergunning kan hypothekeren. Als we ruimer kijken dan de buurtbewoners, dan wil de bevolking (de wet?) dat er geen wapens verkocht worden aan landen in oorlog of aan partijen in conflictgebieden. Als dat vertrouwen of wettelijk kader ontbreekt, weigert de politiek de exportvergunning.

Die redenering maakt duidelijk welke “tussenresultaten op maatschappelijk vlak” we moeten bereiken om een relevante impact te hebben op de bedrijfsresultaten.

Onderscheid met “bedrijfsresultaten”

In criterium 8 kijken we dus niet of de organisatie een nobel doel nastreeft. Maatschappelijke resultaten gaan eerder over de manier waarop we de beoogde eindresultaten bereiken. Realiseert een organisatie haar missie op een zodanige manier dat ze gesteund wordt door niet-klanten en niet-medewerkers?