Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Innovatie

Nurturing Creativity & Innovation

Excellent organisations generate increased value and levels of performance through continual and systematic innovation by harnessing the creativity of their stakeholders.

Anders gezegd:

  • Een middel om beter te presteren als organisatie en extra waarde te bieden aan uw klanten.
  • Door continu en systematisch te innoveren
  • Dankzij de creativiteit van uw medewerkers, uw klanten en uw maatschappelijke omgeving.

Innovatie en andere misverstanden bij Metris

Iedereen kan creatief ondernemen, omdat iedereen verlangt.
Door Bart van Coppenolle, Metris

Joepie! We hadden weer een prijs gewonnen.

Voor het meest innovatieve bedrijf. En het gekke was: zonder innovatieproces. Bij opstart van Metris hadden we zelfs niet eens een product. Passie hadden we wel: het diepe verlangen waarde te creëren voor anderen en zo zin te geven aan ons leven. Zo lieten we ons graag inspireren door onze klanten. Inspireren, niet dicteren. Jouw klanten kunnen je niet precies zeggen wat je moet doen, daar heb je een visie voor nodig. Zo zijn er nog misvattingen over ondernemen en innovatie. Commercialisatie hoeft niet na innovatie te komen. Creativiteit hoeft niet gestimuleerd. Creativiteit en innovatie zijn niet hetzelfde. Niet hebzucht, maar zin en waardecreatie voor de ander vormen de kern van ondernemen. Stuk voor stuk lessen die ik geleerd heb door met Metris te vallen en terug op te staan. Het belangrijkste is geloven in een visie, ook al moet ze voortdurend bijgestuurd worden.

Het begin

Professor Kruth had een idee, een visie. Aan de ingenieursfaculteit van de KU Leuven was hij professor productie- en meettechnieken en promotor van mijn doctoraatsthesis en die van Lieven De Jonge. Lieven was de leider van een groepje onderzoekers in het Metris vakdomein en mijn medeoprichter van Metris. Professor Kruth begreep dat hij met een spin-off zijn ideeën ten dienste van klanten kon stellen. En dat zo zijn geesteskinderen langer zouden leven omdat ze meer waarde voor de maatschappij creëerden. Ikzelf had al eens een kleine onderneming opgestart, een fotowinkel, dus vonden Lieven, Jean-Pierre en ik elkaar. Ons plan was dat Lieven zich samen met Jean-Pierre zou bezig houden met technologie en innovatie en ik met commercialiseren en managen. Maar dat commercialiseren na innoveren komt, is ook vandaag nog een wijdverbreid misverstand.

Mijn eerste klantenbezoeken waren zeer ontgoochelend, niemand zat te wachten op onze innovatie. We konden via een mooie en ingewikkelde wiskundige techniek het productdesignproces wat versnellen, maar mensen zagen het nut van onze verandering niet in, het bracht uiteindelijk te weinig op. Vanuit dit eerste falen besloten we om minder hoogdravend te innoveren, maar dienstverlening te doen aan de lokale Vlaamse industrie. Geen productdesignproces verbetering, maar controleren van geproduceerde kwaliteit. We deden dat met bestaande ‘state of the art’ technologie en helemaal niet met onze innovatieve ‘rocket science’.

Omdat we zo de noden van de klant beter begonnen te begrijpen, konden we een software ontwikkelen die specifiek beantwoordde aan een niche nood van onze klanten. De software gebruikten we initieel zelf, om diensten te verlenen aan onze klanten, maar al snel ontstond er interesse voor onze software bij Daimler in Duitsland en Toyota in Japan. Zonder dat we daarvoor zelf actief dienden te commercialiseren en te managen. Omdat toen Detroit nog het Mekka van de automobielwereld was, openden we er een kantoor. Daar leerden we dat onze klanten niet alleen software nodig hadden om hun kwaliteitscontroleprocessen goed te laten verlopen, maar ook de bijhorende meet-hardware. Omdat wij de eindverantwoordelijkheid naar de klant droegen en deze meet-hardware bedrijven zelf zeer jong en onstabiel waren, moesten we een overname doen.

Na een jaar scouten en testen, namen we triomfantelijk een Duits meethardware bedrijf over. Nog een jaar later gingen we bijna roemloos ten onder. Omdat we toen nog niet beseften dat overnemen pas waardevol is voor klanten en aandeelhouders als je kan integreren. We gingen bijna failliet, maar we leerden er veel van. Uit de gefaalde overname hadden we twee jaar later een product ontwikkeld. Toyota en Daimler dicteerden ons dit product niet, ze inspireerden ons tot een visie. En uit die visie ontstond ons meest succesvolle product. Jouw klanten kunnen je niet perfect zeggen wat hun noden zijn, je moet je empathisch inleven in jouw klanten.

Onze klanten hadden diverse soorten meetapparatuur nodig en dan nog best geïntegreerd in één software. Daarom namen we nog 14 andere bedrijven met complementaire technologie over die we nu wel succesvol integreerden. Voor we konden stilstaan bij het gebeuren waren we vijf jaar ouder en vijftien maal groter. We waren uitgegroeid van een kleine lokale speler tot één van de grootste wereldwijde metrologieondernemingen. Metris ging naar de beurs en won prijzen voor groei, strategie, ondernemerschap en innovatie.

Maar hadden we wel een innovatieproces? Neen, eigenlijk niet. Hoewel we veel processen ingevoerd hadden en we Metris professioneel leidden, voelden we nooit de nood om het innovatieproces te structureren. Liep er dan niets fout? Jawel, voortdurend. Maar we leerden ervan. Zonder fouten, geen leren. En zonder leren geen innovatie.

Uiteindelijk is ondernemen speculatief. Niet het pejoratieve speculeren dat verweten wordt aan beleggers-speculanten, maar speculatief in de oorspronkelijke betekenis van het woord speculeren, naar het Latijnse ‘specere’: een visie projecteren of een veronderstelling maken. Een ondernemer heeft een visie op hoe hij de ander als klant kan helpen en wil daar tot het uiterste voor gaan. Dit streven komt voort uit verlangen. Verlangen iets van waarde te creëren voor anderen, en zo ook zin te geven aan je eigen leven.

De ondernemersvisie

De ondernemersvisie kan fout zijn en is zelfs bijna altijd fout, maar de visie kan bijgestuurd worden, zolang er passie is voor de klant. Passie levert de mentale energie om doorheen alle sociale afwijzing heen toch door te zetten, mits bij te sturen. Met als uiteindelijk doel de klant van dienst te zijn en zo waarde te creëren voor aandeelhouders. Creativiteit is het resultaat van passie voor de klant. Zonder passie geen creativiteit.

Maar ondernemen is slechts de helft van succes. De andere helft heet managen. Een manager gaat rationeel om met risico’s, problemen en andere angsten. Zonder management geen duurzame winst, geen duurzaam ondernemen. Managen wordt gedreven door angst, goede angst: angst voor mislukking of niet-duurzaamheid.

Het verschil tussen creativiteit en innovatie

Creativiteit als gebeuren is ondernemen. Innovatie als proces is management. Creativiteit wordt gedreven door verlangen, innovatie door angst. Beide zijn belangrijk. Zonder creativiteit doen we niet het juiste, zonder innovatie doen we het niet juist. In de tijd wordt creativiteit gevolgd door innovatie, niet omgekeerd.

Maar wie onderneemt er en wie is er manager? Juist, jij en je medewerkers, de mensen die samen met jou werken voor de klant. Als je wil dat jouw medewerkers creatief zijn, begrijp dan dat het creatieve gebeuren gedreven wordt door zin. Het woord ‘zin’ is niet toevallig een synoniem voor het woord ‘verlangen’. De woorden zin, visie, speculatief en passie zijn woorden die uit de religieuze sfeer komen. Ze zijn gerelateerd aan de vraag ‘Waarom?’. Waarom leven we? Of binnen een onderneming: “Waarom werken we?” Waarom zouden we geloven in de visie? Dit wordt mooi verwoord door Simon Sinek in zijn boek “Start with Why”, geïnspireerd op het succes van Apple. De vraag naar het hoe stelt zich pas als de vraag naar het waarom positief beantwoord is. Innovatie en management in het algemeen worden daarentegen gedreven vanuit de vraag ‘Hoe?’.

Om een creatieve omgeving te ondersteunen - je kan ze niet maken - moet je geen angst aanjagen, maar verlangen koesteren. Google zette een stap in de goede richting door mensen 1 dag per week aan hun eigen, vrij te kiezen projecten te laten werken. Maar eigenlijk gaat het nog veel verder: creatieve, ondernemende medewerkers werken eigenlijk niet. Tenminste als werken een vorm van moeten inhoudt. Alles wat ze creëren doen ze uit vrij verlangen. Het lijkt hen weinig moeite of tijd te kosten, tijd vliegt immers als je plezier hebt. Maar managers werken wel, veel en hard. Moeten omgaan met veelal terechte angst vreet energie en kost tijd, echt hard labeur.

Iedereen kan creatief ondernemen, omdat iedereen verlangt. Iedereen moet managen en innoveren, omdat iedereen angst heeft.

Perfect, altijd, overal en gratis!

Door Simon Dewulf, Creax

In de hedendaagse omgeving is er nood aan creativiteit voor innovatieve oplossingen om de competitiviteit te garanderen. Met een overvloed aan technologie en kennis als grondstof, willen klanten verhoogde performantie, duurzame oplossingen aan betaalbare prijzen.

De (innovatie)waarde van nieuwe oplossingen kan gemeten worden aan de hand van 4 factoren: performantie, schadelijke effecten, gebruiks(on)gemak en kost. Dit leidt ons tot 4 invalshoeken voor innovatie:

  1. performantie-innovatie: verhogen van performantie of het toevoegen van functies
  2. duurzame innovatie: verminderen van schadelijke effecte
  3. ergonomische innovatie: meer gebruiksgemak
  4. economische innovatie: lagere kost

In de ontwikkeling van een product of proces spelen deze 4 factoren allemaal een rol, maar veelal domineert er één. Ter illustratie nemen we het voorbeeld van een projector...

Lees meer >>

De uitweg uit de crisis

De conferentie “Be Best Through Excellence” biedt een ruime keuze aan ontmoetingen met experts rond "best practices" die uit alle activiteitssectoren komen. Verder komen de meest innovatieve kwaliteitsconcepten aan bod.

Dit evenement is de gelegenheid bij uitstek om strategieën en instrumenten te leren kennen of te verbeteren die u helpen om de doelstellingen van uw organisatie te bereiken.

Gastspreker Etienne de Callataÿ geeft u zijn visie op de toekomst van organisaties. Andere sprekers als Eddy Annys en Thibault Heck gaan dieper in op talent management, Lean, auto-evaluatie, EFQM en het uitrollen van de strategische doelstellingen. Er is ook een "speed-dating" sessie voorzien.

Lees meer >>

De "20 keys of workplace improvement"

Een nieuwe generatie integrale kwaliteitszorgsystemen is wereldwijd in opmars onder verschillende benamingen: organisatieontwikkelingsysteem , Total Improvement Management system (TIM) , 20 keys® system , 20 keys of workplace improvement, 20 keys of Business Excellence.

Een cursus bestemd voor alle kwaliteitscoördinatoren , business excellence managers en business development managers die de evolutie van hun vakgebied wensen te volgen en interesse hebben voor een nieuwe trend , een nieuwe cultuur , een nieuwe manier van werken. Deze cursus wordt geïllustreerd door ervaringen met het 20 keys ®system van Kobayashi uit Japan , toepassingen in Zuid-Afrika , Duitsland en voorstellingen van varianten van het 20 keys ®system zoals de Productiesystemen bij Daimler , Siemens en Rockwell-Automation.

Lees meer >>

Wordt weer regisseur van je eigen leven

Een bezoek aan de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid met een toelichting door dhr. Frank Van Massenhove maakt indruk. Een innovatieve werkorganisatie ondersteund door de beschikbare technische hulpmiddelen. Hoe hebben ze dat daar aangepakt, wat kunnen we hieruit leren?

Door Tony Vanderbruggen, Smals

Toen ik de kantoren van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid binnenkwam, moest ik toch even gaan zitten. Niet alleen omdat het interieur meer lijkt op een toonzaal van een designcentrum waar je de stoelen en zetels wel eens wil proberen, maar vooral omdat de werkomgeving in niets lijkt op wat je verwacht van een ambtenarenkantoor. De aangepaste werkomgeving is echter slechts het sluitstuk van de diepgaande innovatie. Niemand heeft in deze kantoren een eigen bureau, ook de voorzitter van het directiecomité niet. “Ik heb berekend dat ik slechts 3 procent van mijn tijd doorbracht in mijn bureau,” stelt Voorzitter van het Directiecomité van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid Frank Van Massenhove. “Hoe hoger je in de hiërarchie zit, hoe groter je kantoor is, maar hoe minder tijd je er in doorbrengt.” Reken de ROI maar eens uit. De FOD Sociale Zekerheid schrapte dertig procent van de kantoorruimte en bespaart daarmee jaarlijks 5 miljoen euro. De aanpassing van de kantoren en de begeleidende maatregelen vergden een eenmalige inspanning van 10 miljoen. Na 2 jaar zijn de investeringen terugverdiend. Maar die kostenbesparing op het vlak van huisvesting was niet de centrale doelstelling van de radicale hervormingen.

Lees meer >>

Gratis deelnemen aan een conferentie zonder je te verplaatsen

Jef Staes over innoveren

Een artikel van Jef Staes lezen inspireert veel minder dan hem zelf ontmoeten. Maar dan moet je naar één of andere conferentie en je moet je verplaatsen. Maar daar heeft Bbest echter een oplossing op gevonden...

Zie meer >>

Innoveren door het variëren van eigenschappen

Elke verbetering komt neer op het veranderen van een eigenschap. Zo kan je iets beter herkennen door een kleur, iets beter mengen in poedervorm of iets beter opbergen door schakels. Door in kaart te brengen welke eigenschapen verbonden zijn met welke functies van je dus heel snel nieuwe ideeën spuien of complexe problemen oplossen.

Door Simon Dewulf, Creax

Lees meer >>

Cultuurverandering is ook innovatie

De Post had vroeger het imago van een typische ouderwetse overheidsinstantie. Op marketingvlak wordt er hard gewerkt om deze perceptie te wijzigen, vandaar de naamswijziging naar bpost. Met de vrijmaking van de markt is het echter ook broodnodig dat er bij bpost intern een nieuwe cultuur ontstaat. Van elke medewerker wordt nu verwacht dat hij of zij meedenkt en zelf verantwoordelijkheid neemt. De tijden van de eindeloze hiërarchie liggen achter ons. Het succes van bpost in de toekomst zal afhangen van de mate waarin men erin slaagt de volledige organisatie te mobiliseren om het potentieel dat er inzit tot bloei te laten komen. Deze vorm van cultuurinnovatie is dus even belangrijk als innovatie op vlak van de aangeboden diensten of producten..

Lees meer >>

 

 

Goede praktijken erkend door EFQM...

Aanzetten tot creativiteit en innovatie

In 2010 zag de Universiteit van Stavropol (Rusland) haar prikkelende aanpak om de innovatie te stimuleren erkend door EFQM.

Stavropol State Agrarian University (SSAU) is a federal state educational institution of higher professional education situated in the Southern Federal District of the Russian Federation in the town of Stavropol. The founder of the University is the Ministry of Agriculture of the Russian Federation.

SSAU uses an integrated business model with a clear rationale, strong focus on stakeholder needs, and refinements being embedded over time. It consists of an “innovation engine”, an element for scientific/innovative value definition at its core, with respective results a) being used to continuously improve educational value creation processes, and b) being economised (with partners and/or forward integration) directly (e.g. start-up companies ex business incubator) or indirectly (e.g. fees from licensing/selling intellectual property). This concept is recognised, understood and appreciated by all stakeholders of SSAU.

Lees meer >>