Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Slagen via medewerkers

Het HR-proces kost erg veel energie, zowel van de leidinggevenden als van de medewerkers. Hoeveel haalt u er meer uit?

Kwaliteitsmanagement integreren in de performantiecyclus

Een kwaliteitsmanager van een florerende organisatie vertelde me hoe ze in zijn bedrijf hun medewerkers aansturen: In het begin van het jaar moet elke medewerker een gesprek hebben met zijn directe leidinggevende over wat hij in het komende jaar gaat doen. Dat heet het doelstellingengesprek. Halfweg het jaar volgt er dan het functioneringsgesprek over de vorderingen en eventuele bijsturingen. En op het eind van het jaar is er een evaluatiegesprek. Om het proces niet te zwaar te maken worden het evaluatiegesprek van het ene jaar gecombineerd met het doelstellingengesprek van het jaar dat volgt.

Dat is geen unicum volgens u?

Wacht even, mijn collega kwaliteitsmanager vertelde me dat dit proces zwaar geduwd moet worden door HR, want het middenmanagement is niet echt enthousiast hierover. Ze zien dat als een administratief proces dat nodig is voor de Personeelsdienst. Een enkeling ziet dat wel zitten, maar de overgrote meerderheid ziet dit proces als een zware last. Daarom wordt er zo weinig mogelijk tijd aan besteed.

Ook dat vindt u geen unicum?

Maar er is meer. Volgens mijn collega kwaliteitsmanager zijn ook de medewerkers bij hen niet echt enthousiast over dit systeem. Ja, ze begrijpen wel dat er dossiers moeten gemaakt worden als ze een promotie of bonus willen. Maar daarnaast is het een bron van stress, van angst voor het gesprek, van frustratie omdat ze daar nu weer tijd moeten insteken en er nog zoveel werk op de plank ligt…

Een bedrijf waar zoveel tijd en energie geïnvesteerd wordt in een proces dat blijkbaar een compleet averechts effect heeft, moet wel een unicum zijn? Uitmuntende organisaties hechten waarde aan hun medewerkers en creëren een cultuur van empowerment voor het evenwichtig bereiken van organisatorische en persoonlijke doelstellingen. Dixit het EFQM-model 2010.

Meer dan 25 jaar ben ik een fervente verdediger van het integreren van het kwaliteitsbeleid in het HR-systeem. Verbeteren is geen vrijblijvende oefening, maar een inherent deel van elke functie. Maar als ik de realiteit in vele organisaties zie, dan begin ik toch te twijfelen.

En hoe pakt u dat aan?Hoe haalt u excellente resultaten dankzij uw medewerkers?


Coaching op de werkvloer

Door Kathleen De Rycke - Senior Consultant Peoplemanagement, kdr@amelior.be

Coaching is een veelomvattend woord. Coaching kan men zien als het slaan van de brug tussen dromen en realiteit van een persoon of team, en helpen en ondersteunen bij het maken van belangrijke persoonlijke en professionele keuzes. Het is iemand vooruithelpen in een bepaalde context, al dan niet werk-gerelateerd. Men maakt een onderscheid tussen professionele coaching en persoonlijke coaching. De klemtoon van een ‘personal coaching’ ligt op het vinden van een balans in het persoonlijke leven. Dit is het vinden van een evenwicht in fysieke, mentale, sociale en spirituele gezondheid. De ‘business coach’ daarentegen is meer gericht op het nastreven van het optimale functioneren van medewerkers binnen het werkveld, rekening houdend met de link naar het persoonlijke leven. Resultaten van het coachen kunnen zich op verschillende vlakken weerspiegelen: enerzijds op de medewerker in de organisatie, anderzijds op het team. Men zal meer inzicht hebben in de keuzes die iemand maakt, de ‘drive’ waarmee men aan de slag gaat, waardoor motivatie kan evolueren van een extrinsieke motivatie naar een intrinsieke. Men leert de zwaktes en de sterktes van het team verkennen, kennen en herkennen waardoor de performantie van het team groeit vanuit het besef dat het geheel meer is dan de som van de delen.

Coaching wint ook veld als leerinstrument. Onderzoek heeft aangewezen dat het rendement van opleidingsbudgetten door toevoeging van een coachingstraject tot vier maal hoger kan liggen. Een training heeft eveneens als doel de medewerker te laten groeien binnen de organisatie als persoon en als medewerker. Maar daar waar een training voornamelijk gericht is op het verbreden, uitbreiden en vernieuwen van kennis, zal coaching eerder gericht zijn op het gebruik van deze kennis. In coaching leren medewerkers wat zij kennen en kunnen op een efficiënte manier te hanteren. Ten eerste door boven water te halen waar eventueel nog verborgen kwaliteiten zitten, ten tweede door de weerstand die de exploratie van deze kwaliteiten in de weg staat te ontdekken en weg te werken. Training geeft input en voeding aan competenties die door coaching omgezet worden in resultaten. Coaching haalt uit de medewerkers wat training eraan toevoegt.

Lees meer over coaching op de werkvloer


Het verschil met een consultant

Voor een opdracht die je zelf niet aankan, huur je een consultant in. Je vergelijkt een drietal offertes, vaak met verschillende benaderingen, delivrables en mijlpalen. Daaruit kies je dan de meest passende qua budget, timing en aanpak. Je weet precies wat je krijgt voor je geld, en dat leg je vast in een contract.

Voor de gewone opdrachten die door je medewerkers worden gerealiseerd is er een heel andere aanpak. Er is de C.A.O. en de interne procedure, er is de sociale wetgeving en het HR-departement…

Als de consultantbenadering je een beter gevoel geeft, kan je die kopiëren en overnemen in de medewerkers-benadering. Je schrijft functieprofielenuit, maakt jaarafspraken met SMART-doelstellingen, functioneringsgesprekken, evaluatiegesprekken en je koppelt er een bonussysteem en variabele verloning aan vast. Je benadert je medewerkers gewoon als een kleine zelfstandige consultant.

Lees meer...


Partners in Excellence

Kan je verbeteren zonder te focussen op problemen? Ja, dat kan met "appreciative inquiry" of waarderend onderzoek.

Je hoeft je niet te focussen op problemen. Je kan ook slagen dankzij de kracht van je medewerkers en collega’s en vertrekken vanuit de aanpak die goed werkt. Succes kan je klonen.

Lees meer over "appreciative inquiry" in de praktijk.


Good practices from the EFQM Excellence Award 2010 *

* Source: EFQM Recognition Book 2010

Bradstow School

Bradstow is oriented to meeting the needs of a single customer group of students and families, although the day-to-day work is with students. There are a significant number of stakeholders with an interest in our overall performance: in addition to Wandsworth Borough Council, the most important are the referring Local Authorities, relevant social services departments, the DCSF, OFSTED and elements of the National Health Service.

Approach

Bradstow School has a strong culture of openness and participation amongst the staff and students. There is a well- developed recruitment process involving the highly dedicated Board of Governors and a thorough induction programme of 2-3 weeks to ensure people have the right skills and knowledge for their very specialist roles.

Deployment

Each employee, in both the educational and care sections, has a clearly defined career path, supported by a well-defined training plan. Targets at individual level are set for each employee, cascaded down from Bradstow School strategy and reviewed each school term as well as yearly with the line manager. Leaders encourage people to take responsibility for their own development and actively support them to achieve their plans and targets, e..g. degree level training where appropriate.

Staff at all levels is involved in improvements and encouraged to make positive contributions and suggestions. People work in an atmosphere of trust and are motivated and empowered to make decisions. They are organised in inter-departmental teams in order to maximise students’ performance.

Assessment and Refinement

There are many different communication channels, e.g. “ra ra” sessions and weekly whole school assemblies, to ensure information and best practices are shared within Bradstow School.

Iimpact on performance

The people satisfaction survey across a wide range of indicators shows very high satisfaction levels.

Olabide ikastola

(sector education, Spain, Basque)

Approach

Olabide promotes continuous improvement and the potential and active involvement of its people is maximised through a culture of trust, openness and empowerment. This is reflected in various, well-appreciated ways, such as process management participation, training, recognition and improvement and suggestion systems. People are active and enthusiastic participants in improving the quality of the school. Some approaches are innovative. For example, there is an opportunity for managers to opt out of the management team and another staff member is democratically elected to join the management team.

Deployment

The Deployment of people approaches is systematically done and implemented in all areas after piloting them if necessary.

Assessment and Refinement

Assessment and Refinement is continuously performed through the management system and leaders are engaged and committed to improving the school. People satisfaction surveys have been conducted at Olabide regularly for 10 years and have been reviewed.

Impact on performance

The overall degree of people satisfaction and the degree of satisfaction with the work being done has reached the best-in- class value for the last 4 years. In addition, this approach has engendered great loyalty and pride in staff who choose to remain with the school. Key results are improving and there is a clear link between these results and the efforts made by staff to ensure the school continues to be successful and in maintaining the image of Olabide as a role model in the local society.

VAMeD-KMB

(VAMED-KMB is responsible for building services as well as for structural engineering and maintenance of about 48,000 medical-technical devices in the General Hospital in Vienna.)

Approach

VAMED-KMB has put in place a strong system for HR planning 3 years in advance of change and based firmly in their strategy. In consequence they are able to align the quantity and quality of their people resources directly with strategic needs. This alignment is reinforced by the existence of an Employee.

Orientation Platform and a Leadership Platform, both of which are used to inform all employees about strategy and align people to the strategic targets of VAMED-KMB; as well as the more regular and general communication needs between employees and the leadership team.

The requirements and capabilities of every employee are defined in job descriptions and specifications. Job descriptions are reviewed and updated annually, which represents excellent practice in ensuring that strategic objectives are always reflected in the day-to-day roles in the organisation and that employees are clear and up to date about their roles and responsibilities. This is all supported by a comprehensive and generous approach to training and development; and employees are encouraged to train on skills outside of their immediate work area which gives them flexibility over future roles. The employees value this aspect of training very highly. VAMED-KMB works in partnership with VAMED-AG to identify high potential employees and future succession needs and these employees are able to join the VAMED-AG Leadership Development Programme.

The company operates a very open culture in which employees are encouraged to be involved. This is fostered by such initiatives as shop floor talks, the leaders’ platform, employee advisory board and participating in assessments. There was clear evidence that changes affecting employees were accompanied by communication strategies to explain the reason for planned changes. This is particularly appreciated by the employees. The company has put in place an innovative staff bonus system which is a blend of fixed annual bonuses that depend on the overall performance of the company, and ‘share’ certificates which reward individual performance. These share certificates can have the effect of doubling individual annual bonuses. Again this approach is very highly valued by employees. The company has also created Club Lifetime to promote health and lifestyle related activities for VAMED-KMB employees and their families and friends. This is one way in which VAMED-KMB demonstrates that it cares for its people beyond work related issues.

Deployment

The Strategic objectives are broken down to the Competence Centres and then integrated into the individual targets for the employees during the annual appraisal interview. Appraisal interviews also include the performance appraisal and are documented and tracked. There is clear evidence that this approach is highly valued and used by employees and leaders alike.

At the site visit, it was clearly evident that all of the approaches were deployed extensively, and that employees were extremely satisfied with the improvements that have been made to their employment conditions over the last few years. Assessment and Refinement The approaches described above were all developed as a direct result of continuous Self-Assessment and through ideas generated within the company in response to its business needs.

Assessment & Refinement is a major strength throughout the company, and is particularly well illustrated within VAMED-KMB’s dealings with its employees.

impact on performance

VAMED-KMB has a well-motivated workforce. As a consequence of these approaches and their extensive deployment, VAMED- KMB enjoys a strong and happy relationship with its employees. In turn, this clearly impacts on the performance of the company, particularly relating to their customer and key performance results as they are able to retain highly skilled staff in a competitive employment marketplace.