Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

sneak preview (2)

KMO-kwaliteit voorbij ISO

In oktober 1997 organiseerde UNIZO een congres met als titel "Zo haalt de zelfstandige ondernemer de 21ste eeuw.Tijdens dit congres werd gesteld dat kwaliteitsvol ondernemen nog belangrijker zou worden, dat kennis en voortdurende vorming essentieel zijn, samenwerking meer dan ooit onmisbaar is, en innovatie, flexibiliteit, duurzaam ondernemen werden als bouwstenen voor de toekomst gesteld ... Uitmuntend management is voor de KMO-sector duidelijk reeds langer een belangrijk agendapunt.
Bbest ging begin 2003 praten met Kris Peeters, toen gedelegeerd bestuurder UNIZO, de Unie van Zelfstandige Ondernemers.Kris Peeters

Interview met Kris Peeters over kwaliteit en excellent ondernemen in de KMO,
door Tony Vanderbruggen, Bbest.

Bbest : Hoe ziet UNIZO de aanpak van kwaliteit in de KMO-sector evolueren en hoe ondersteunt u uw leden op deze weg?
Kris Peeters:
De bouwstenen die we in het congres in 1997 naar voor schoven, waren gebaseerd op een bevraging van ondernemers en hebben nog niets van hun waarde ingeboet. Wij stimuleren kwaliteit en excellent ondernemen nationaal met publicaties en hulpmiddelen. Op lokaal vlak wordt dit onderwerp concreet gemaakt via infosessies, opleidingen en workshops. Kwaliteitszorg moet volgens ons integraal worden aangepakt. Dit kan je niet in stukjes en beetjes hakken. Uitmuntend ondernemen heeft een ruime scope en raakt zowel de werknemer, de klant als de omgeving. Het is belangrijk voor ondernemers dat zij beseffen dat kwaliteit veel ruimer is dan een ISO-certificaat. Wie beslist een certificaat te halen, doet dat als resultaat van een grondige analyse. Dat is een eerste kernidee. Een tweede punt : een ondernemer werkt niet occasioneel aan kwaliteit, maar is daar constant mee bezig. Bovendien gaat hij gestructureerd te werk met een doordacht stappenplan. UNIZO ondersteunt dit via algemene informatie, richtlijnen en concrete instrumenten. We geven geen individueel advies, maar geven wel specifieke ondersteuning per sector. Voor de voedingssector bijvoorbeeld is HACCP belangrijk, de bouw en industrie krijgen andere klemtonen. We volgen ook de diverse acties die de overheid neemt op dit vlak.

Bbest: Welke punten zijn het meest kritisch? Wat zijn de grootste moeilijkheden en uitdagingen?
Kris Peeters:
Een eerste kritisch punt is de houding van de ondernemer. We zien hier een positieve trend. Ondernemers kijken verder dan het eindresultaat. Ook de manier waarop resultaten bereikt worden, is belangrijk. Aandacht voor de lange termijn relatie met de klant, de omgang met medewerkers, de verwachtingen van de omgeving … Een tweede element is het beperken van de administratie. Een werkgever houdt niet van formulieren en heeft een afkeer van handboeken. Hij gebruikt alleen aangepast materiaal, onmiddellijk bruikbare werkmiddelen. Een te log instrument gaat gegarandeerd in de vuilnisbak. Sommige sectoren worden geconfronteerd met specifieke reglementering, vaak op maat gemaakt van grotere ondernemingen. Dat is een extra moeilijkheid. De ISO-koorts en hype om andere labels te halen is geluwd. Dat is positief. Met de toenemende concurrentie moet kwaliteitszorg goed gestuurd worden. Certificatie heeft voordelen, maar vraagt energie en tijd.

Lees het hele artikel... (voorbehouden voor leden van Bbest)

 

 

BPM als management instrument

Vele organisaties zijn in dit moeilijke economische landschap op zoek naar manieren om hun (operationele) efficiëntie te verbeteren. Business Process Management is hiervoor een uitstekend hulpmiddel. Het reikt een aantal instrumenten aan die kunnen helpen om bedrijfsprocessen te definiëren, te managen en continu te verbeteren.

Door Eddy Janssen, Oprichter en Managing Partner van Ideas@Work

Een bedrijfsproces dient gezien te worden als een reeks activiteiten die door verschillende (interne of externe) partijen worden uitgevoerd en die leiden tot een welbepaald resultaat voor een klant.

Een proces voldoet dus aan een aantal kenmerken:

  • Een reeks van aan elkaar gerelateerde activiteiten
  • In een afgebakend geheel : een duidelijk begin en een duidelijk einde
  • Uitgevoerd door mensen in (meestal) meerdere functionele entiteiten of door machines of geautomatiseerde systemen.
  • Die een vooraf gedefinieerd product of dienst leveren aan een (interne of externe) klant
  • Waarin transformatie plaatsvindt (input naar output getransformeerd wordt)
  • Uitgevoerd volgens vooraf vastgelegde afspraken, regels of principes

Continu verbeteren

Continu verbeteren betekent dat er een permanente opvolging is van de performantie van de processen, en dat er daadwerkelijk ingegrepen wordt om dingen te verbeteren. Het idee hierachter komt overeen met wat Deming in de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus propageert.

De bouwstenen van deze cyclus geven tevens aan over welke know-how, methodiek en competenties een organisatie dient te beschikken om de cyclus van continue procesverbetering in te voeren en te managen.

Het ontwerpen van (transversale) processen vereist een gestructureerde aanpak en de inbreng van diverse (interne en externe) partijen.

Ook implementatie vereist inzicht in de organisatie, een goede afstemming tussen diverse partijen, een gestructureerde aanpak en voldoende aandacht voor “change” aspecten zoals motivatie, betrokkenheid, communicatie…

Lees het hele artikel... (voorbehouden voor leden van Bbest)

 

 

De kanorace

De meeste schapen lopen gewoon met de kudde mee. Maverickx niet, hij neemt een ietwat speciaal standpunt in. Meestal extreem of eenzijdig. Het is niet de bedoeling om de lezer de les te spellen. Maverickx zegt niet wat je moet doen, of hoe je een situatie moet aanpakken. Maverickx gooit gewoon de discussie open.

Een Nederlands en een Japans bedrijf, daagden elkaar uit in een jaarlijks te houden kanorace, met in iedere kano 8 kanoërs. Allebei de teams werkten een trainingsschema uit, schakelden voedingsspecialisten in om hen te adviseren over hun dieet, verbeterden hun techniek... En op de dag van de race waren beide teams op hun best. De Japanners wonnen met een kilometer voorsprong!

Na de nederlaag was het moreel van het Nederlandse team tot een dieptepunt gedaald. Het management van het Nederlandse bedrijf besloot dat er volgend jaar gewonnen moest worden. Daarom werd er een projectgroep opgericht om de problemen te onderzoeken.

Lees het hele artikel... (voorbehouden voor leden van Bbest)

 

 

 

 

 

Productiviteit en motivatie

Door Jean Abraham, Fujitsu Siemens

Laten we een lijst opstellen van de enorme uitdagingen die ons te wachten staan en laten we onszelf enkele fundamentele vragen stellen alvorens te gaan analyseren wat we kunnen doen buiten de gewone acties, om,
ondanks alles, de productiviteit te verhogen.

1. Is de mens een luxe geworden?

Met andere woorden, moeten we een werknemer vanaf nu, in ons (zeer) goede Europa, beschouwen als een hulpmiddel als een ander of moeten we de kosten die hij met zich meebrengt toch nog aanvaarden? Niet alleen kunnen we deze vraag niet met een eenvoudige ja of neen beantwoorden, het juiste antwoord, dat we allen verwachten en waarin we nog geloven, zou bovendien wel eens van tafel kunnen geveegd worden wegens de dringendheid. Het loopt dat risico vermits de besparing op de kosten die de mens met zich meebrengt reeds lang systematisch is ingevoerd in andere delen van de wereld. Veroorzaakt het gericht zijn op productiviteit een neerwaartse nivellering of eerder een opwaartse nivellering?

2. Zijn de ecologische en demografische hindernissen overkomelijk?

Met andere woorden, zullen ondernemingen over heel de wereld de beperking van de productiviteit aanvaarden die nodig is om de omgeving leefbaar te houden? Ja, zullen de optimisten zeggen! We hebben deze optimisten en hun positieve woorden nodig om door te zetten. Het is echter evident dat onze inspanningen erg futiel zullen zijn als die hindernissen onoverkomelijk blijken. Het zal dan zelfs niet meer de eenzelvige manager zijn die zal beslissen, maar Gaïa1, en deze heeft geen boodschap aan de conditie van de mens en ons streven naar productiviteit.

3. Zal de reële economie, die van het werk, van de creatie en van de duurzame meerwaarde, capituleren tegenover de doelloze driften van de virtuele economie?

Met andere woorden, gaan we blijven geloven dat een onderneming die beweert met 20 te zijn vooruitgegaan in termen van productiviteit, superieur is aan een onderneming die bewijst met 5 te zijn vooruitgegaan?

Ik zou de lijst nog langer kunnen maken, maar de helling lijkt me al voldoende steil om de enige raad aan te snijden die ik u wens te geven. Als u uw productiviteit anders wilt zien vooruitgaan dan op korte termijn, maak de motivatie van uw teamleden dan tot een strategische doelstelling van de onderneming. Natuurlijk is dat niet de enige actie die moet genomen worden.

Lees het hele artikel... (voorbehouden voor leden van Bbest)