Share knowledge and exchange experiences
to achieve and maintain excellent sustainable results.

Strategie, indicatoren, KPI, sturingscijfers...

Indicatoren: meestal te veel en dikwijls naast de kwestie!

Gelijkgezinden zijn snel overtuigd.

Een partijcongres waar alle aanwezigen dezelfde mening delen is een saai congres. Omdat partijvoorzitters dat ook weten, zorgen ze op hun congres voor circusartiesten, een popgroep of voor andere vormen van animatie. Dat is goed voor de sfeer, maar draagt weinig bij tot de inhoud van het debat. Een alternatief zou zijn dat ze de helft van de plaatsen op hun congres voorbehouden voor leden van de oppositie, het middenveld of andere belangengroepen. Dat zou pas gensters geven.

Als kwaliteitsverantwoordelijken of organisatiedeskundigen samen komen, krijg je dezelfde situatie. Spreek bijvoorbeeld over het gebruiken van KPI’s, BSC, indicatoren of boordtabellen, en je krijgt een steriel gesprek. Gelijkgezinden zijn snel overtuigd van wat ze zelf zeggen. Om dat te doorbreken geven we in deze nieuwsbrief eerst het woord aan de oppositie.

  • De boordtabel geeft een vals gevoel van beheersing. Als je een auto bestuurt, kijk je misschien 1% van je tijd naar het dashboard, en hou je goed de realiteit om je heen in de gaten.
  • Boordtabellen dienen alleen maar om mensen te controleren. Indicatoren opvolgen zet aan tot defensieve reflexen, niet tot actie, niet tot goed beheer.
  • Indicatoren rapporteren is zinloos werk, vraagt veel tijd en brengt geen enkele klant extra op. Het meest nuttige aan een nieuwe boordtabel, is de afschaffing van alle oude tabellen.
  • Metingen zijn contraproductief : je moet mensen ruimte geven om hun doelstellingen te halen, niet continu achter hun vodden zitten met een boordtabel.
  • Performantiemetingen zijn het sluitstuk op werken met resultaatsdoelstellingen. Dat stuurt het hele bedrijf aan. Een boordtabel is pas goed als het de basis is voor het betalen van bonussen en premies, voor het toekennen of weigeren van promoties. 
  • Elke manager moet zijn team zien als een KMO. En een KMO van 8 tot 12 personeelsleden gebruikt geen indicatoren of BSC.

Wil u met kennis van zaken mee discussiëren en de juiste keuzes maken voor uw organisatie?
Hieronder vindt u extra argumenten en fundering van uw standpunt.


Het laten leven van een strategie is hard labeur

Door Marc Aerts, Senior Manager, GITP

De literatuur is unaniem: de meeste organisaties realiseren slechts 40-60% van hun strategisch potentieel. Geen opbeurend resultaat...

In dit artikel gaan we kort in op één van de hoofdoorzaken van dit mager resultaat en hoe de succesgraad van strategie-uitvoering significant verhoogd kan worden door een draagvlak te creëren voor die strategie

Ervoor zorgen dat de strategie gekend is op de werkvloer is uiteraard slechts een eerste noodzakelijke stap in de totale uitvoering van de organisatiestrategie. Medewerkers betrekken bij de opmaak en invulling van die strategie zorgt ervoor dat de strategie en gekend is en gedragen wordt. Echter, indien men deze “horden” niet neemt, rust er een zware hypotheek op de slaagkans tot succesvolle uitvoering van de strategie.

Lees het hele artikel over het realiseren van uw strategie


Het scorebord en het spel

Door Pascal Anckaert, Amelior

Een manager die vooral stuurt op basis van het scorebord is even bizar als een voetbaltrainer die 90 minuten lang naar het scorebord zit te staren en op basis daarvan vervangingen doorvoert en tactisch bijstuurt. Goeie voetbaltrainers zie je vaak naast het veld staan, met de blik gericht op het speelveld, en met het scoreverloop in het achterhoofd. Ze kijken wie er goed presteert, wie er onder zijn niveau acteert en sturen bij op basis van die informatie. Ze hebben oog voor de dienende spelers, de waterdragers die de ruimte creëren voor de creatieve spelers en de spitsen om hun talenten ten volle te benutten.

Klik door om verder te lezen


Zoekt u zinvolle indicatoren voor uw organisatie?

Door Jean Waty, senior consultant

Hebt u al eens een groep kleuters gezien die op uitstap gaat met hun juf ? Bij het begin legt de juf hen uit wat het doel is van de verplaatsing. Na het geven van een signaal zet de groep zich in beweging in de richting van het doel, alle neuzen in dezelfde richting. Natuurlijk is het niet zoals bij een militaire mars : er worden handjes gegeven, of juist niet, en hier of daar blijft er wel eentje hangen. De juf stuurt dan ook geregeld bij met luide stem, maar uiteindelijk komt de groep aan op de voorziene locatie.

In de professionele wereld gebeurt hetzelfde, maar meer gesofisticeerd.

Klik door om verder te lezen


Kies doordacht

Meer dan dagelijkse problemen oplossen en opportuniteiten plukken

Door Tony Vanderbruggen, Manager Organisatie en Communicatie, Smals

Het is absoluut noodzakelijk de continuïteit van de activiteiten te verzekeren en waar het kan inspelen op mooie kansen. Het is even noodzakelijk om kritisch vooruit te kijken. Kiezen om een nieuwe markt te benaderen, productlijnen te stoppen of nieuwe diensten te lanceren, doe je bewust na een grondige analyse. Ook voor het afspreken van grote interne verbeterprojecten leg je beter de band even stil. Smals hanteert daarom een jaarlijks proces om de strategie te actualiseren en de operationele doelstellingen vast te leggen:

  • In een voorbereidende fase verzamelt de kwaliteitsmanager de basisinformatie.
  • Het directiecomité en de operationele directeurs analyseren deze basisinformatie en leggen de prioriteiten van het volgende jaar vast.
  • Het operationele management zet de strategische doelstellingen om in de praktijk.
  • De opvolging van de vorderingen gebeurt aan de hand van indicatoren op strategisch en operationeel niveau.

Lees het hele artikel over het uitrollen van de strategie


Duurzaamheid integreren in de organisatiestrategie

Via The Natural Step Framework ontwikkelt een organisatie een duurzaamheidsstrategie met de planeet als een van de stakeholders. Met het EFQM Excellence Model kan vervolgens deze duurzaamheidsstrategie worden geïmplementeerd en gerealiseerd. Met behulp van het EFQM Excellence Model ontwikkelt een organisatie een cultuur van excellence, brengt consistentie in de managementstijl, en kan zich vergelijken met de goede voorbeelden van anderen en innovatie stimuleren om de resultaten te verbeteren. Voor de duurzamere wereld zijn The Natural Step en het EFQM Excellence Model zijn daarom een gouden combinatie.

Lees het hele artikel over The Natural Step


KPI-gaming

KPI’s als mistlampen

KPI’s definiëren start vaak vanuit de behoefte om een goed zicht te hebben op de prestaties van de organisatie. Er is enerzijds nood aan de meting van de mate van realisatie van de strategische doelstellingen en anderzijds heeft het management nood aan een objectief beeld over de performantie van de kernprocessen. Het hanteren van KPI’s resulteert in acties en maatregelen om de organisatie beter te doen draaien en dat lukt meestal goed.

KPI’s als beoordelingsinstrument

Zodra het opvolgingssysteem zijn deugdelijkheid heeft aangetoond volgt er een spin-off in de vorm van een koppeling aan de evaluatie van de bedrijfsleiding (voor de prestaties op de strategische punten) en van het operationeel management (voor de procesprestaties). En dan gaat het snel fout. Zodra er een beoordeling (met of zonder financiële impact) wordt gekoppeld aan die cijfers, start het spel van het beïnvloeden van de meting. Wie zich verder wil bekwamen in dit spel vindt hieronder 3 tips om superieure KPI-prestaties te leveren. In het gamersjargon heten deze tips “cheatcodes” of kortweg “cheats”.

Lees het hele artikel over het beïnvloeden van KPI's


Een aangepaste opleiding

Balanced Scorecard van Kaplan & Norton
Een praktische weg van strategie tot actie (4 dagen)

Doelstelling van de opleiding:
Na 4 dagen opleiding en coaching zullen de deelnemers een BSC ontwikkeld hebben voor hun entiteit:

  • de kritieke succesfactoren (KSF) voorgesteld onder vorm van een strategiekaart (strategy map)
  • de key performance indicatoren (KPI ) met hun streefwaarden en alarmdrempels uitgewerkt in een EXCEL-tabel.

Klik hier voor meer info


Pit Head KPI building method

In the 1990s most of the crucial business domains received help of operational IT-systems e.g. ERP, CRM, HRM helping organisations to improve their internal processes. This resulted in an exponential growth of available data causing a new problem i.e. focusing on what really matters. Here is where the Balanced Scorecard came into play. This common-sense method tries to bundle Key Performance Indicators (KPIs) from different perspectives or view-points in order to obtain a holistic view on the organisations’ activities and performance. Their aim is to make an abstraction of reality with maximum content for minimal volume of data. The iterative Pit Head KPI building method uses a scientific approach going from hypothesis generation at the strategic level over hypothesis formulation and OLAP-analysis at the tactical level till hypothesis testing through statistical analysis at the operational level. These hypotheses tests are transformed into business insights at the tactical level and are fed back to the strategic level for assessment and generation of new ideas.

Lees het hele artikel over de Pit Head building method


De mening van de expert over BSC en indicatoren

Door Francis Vander Voorde

Het juiste uitgangspunt

‘Meten is weten’ en daardoor zijn indicatoren blijkbaar weer ‘in’, of komt het door de hype rond ‘balanced scorecard’? Alleszins komt regelmatig de vraag: ‘Welke indicatoren moeten wij in onze organisatie opvolgen?’ Sommigen grijpen naar de balanced scorecard: ‘Financiële indicatoren hebben we genoeg, maar wat moeten we best opvolgen in die drie andere perspectieven?’ En: ‘Hoe moeten we dit koppelen aan de resultaatcriteria van EFQM?’

DirectionBegin van de jaren ’90 werd de vraag: ‘Hoe kunnen we best de prestaties van succesvolle bedrijven en organisaties meten?’ gesteld door Robert Kaplan & David Norton en dat werd het uitgangspunt van een ontwikkeling die we vandaag kennen als de ‘balanced scorecard’ methodologie. We zijn dus in goed gezelschap. Ondertussen heeft de ervaring geleerd dat we best vertrekken van de strategie, of, voor wie ‘strategie’ een te duur woord vindt, van de kerndoelstellingen van de onderneming (of de afdeling). Van uit deze kerndoelstellingen worden dan alle ‘ondergeschikte’ doelstellingen en hun metingen en indicatoren afgeleid. U kent het gezegde: ‘als men niet weet waar men naartoe wil, dan is het niet belangrijk welke weg men kiest’. Een cliché, maar in de praktijk blijft het formuleren van duidelijke doelstellingen een zwak punt. We zullen het niet hebben over strategieontplooiing, maar het samenvatten met een parafrase op een laatste cliché: indien men wil dat alle neuzen in dezelfde richting staan, zorg er dan eerst voor dat alle mensen in dezelfde richting kijken – dat ze de strategie en kerndoelstellingen begrijpen - en overtuig er hen vervolgens van om samen in die richting op te stappen – motivatie, medewerking, inzet.

Waarover gaan ‘indicatoren’?

Een ‘kerndoelstelling’ – op het hoogste niveau van de organisatie - is meestal kwalitatief en niet direct tijdsgebonden. Het maken van winst, de groei van het zakencijfer of het behalen van een marktaandeel zijn betrachtingen die jaar na jaar doorlopen, alleen zal de norm – het te behalen cijfer of streefwaarde – met de jaren evolueren. Met de tijd zal misschien ook op een meer efficiënte manier gemeten worden. Er zullen andere maatstaven gebruikt worden, maar dat betekent niet dat de doelstelling op zich verandert. Denken we hierbij aan de doelstelling ‘winst’ en de diverse vormen die zij met de jaren aangenomen heeft: winst voor (of na) belastingen, ROI, EVA, EBITA, …

Metingen rond de kerndoelstellingen van een organisatie houden rechtstreeks verband met het invullen van de opdracht/missie en de strategische ontwikkeling. Daarnaast zijn er natuurlijk nog veel andere metingen, zoals de functionele indicatoren die betrekking hebben op de ‘goede werking’ binnen de organisatie, de productie of de veiligheid. Deze metingen zijn belangrijk, vaak noodzakelijk en/of zelfs verplicht. Hun toepassing vloeit voort uit de logica van de activiteiten, de normen, de regels en wetten.

Er zijn voorts metingen i.v.m. projecten en processen. Deze laatste kunnen in ’t algemeen teruggekoppeld worden naar het invullen van missie/strategie (cfr EFQM criteria 2 en 5) en de kwalitatief hoogstaande uitvoering van de activiteiten. Voor elk proces bepaald men dan de specifieke kritische meetpunten. Ten slotte vermelden we ook nog doelstellingen op gebied van persoonlijke prestaties en ontwikkeling.

Conclusie: indicatoren zijn metingen die over veel verschillende dingen kunnen gaan, maar steeds een band moeten hebben met een doelstelling en een vooropgestelde streefwaarde. Meten als hulpmiddel, niet als doel op zich.

‘Not everything that can be counted counts
and not everything that counts can be counted’
Albert Einstein

Metingen geven slechts een fragment, een invalshoek op de realiteit weer. De realiteit is meestal veel complexer dan wat metingen redelijkerwijs kunnen weergeven. Metingen moeten zo gekozen worden dat ze toelaten de meest relevante aspecten op te volgen en te beoordelen ‘met gezond verstand’ en in de betreffende context. Alleszins is het gevaarlijk om een (belangrijke) doelstelling slechts op één manier te meten. Eenzijdige metingen kunnen een totaal verkeerd beeld geven, om nog niet te spreken over de mogelijk manipulatie van het ene cijfer. Het onderscheid tussen ‘doelstellingen’ en ‘metingen’, tussen ‘resultaten’ en ‘indicatoren’ is belangrijk om verwarring te voorkomen. Wie vertrouwd is met het EFQM-model weet dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen ‘resultaten’ (lagging indicators, die de uitkomst weergeven) en ‘indicatoren’ (leading indicators, die moeten toelaten om te ‘voorspellen’ wat de uitkomst zal zijn).

Leading indicators zijn belangrijk in domeinen waar het ‘passief afwachten’ van de uitkomst een ‘ongemakkelijk gevoel’ geeft of niet aanvaard wordt. Bij klantentevredenheid, kan meestal niet gewacht worden op het resultaat van de jaarlijkse bevraging naar de perceptie van de klanten. Tussentijdse interne metingen i.v.m. het nakomen van levertermijnen, het aantal herstellingen onder waarborg, het aantal betwiste facturen, enz. zijn indicatoren die ‘waarschuwen’. Ze geven een indicatie i.v.m. het toekomstige resultaat t.o.v. de doelstelling ‘klantentevredenheid’. De meting is hier duidelijk een ‘hulpmiddel’ om te evalueren of de vooropgestelde norm zal behaald worden en om desgevallend actie te ondernemen. Ideaal zal een doelstelling één (of een paar) resultaatmetingen hebben en een paar indicatoren.

Soms zijn indicatoren irrelevant en kan onmiddellijk het resultaat gebruikt worden. Met de moderne 'kassa’ infrastructuur, kan de uitbater van een warenhuis op elk ogenblik het zakencijfer opvragen. Hij heeft bijgevolg geen leading indicators nodig. Het hangt van elke situatie af welke en hoeveel resultaatmetingen en/of indicatoren gebruikt worden per doelstelling. Aangezien bovendien de doelstellingen van elke organisatie (minstens enigszins) verschillend zijn – in functie van de (specifieke) strategie - is hiermee ook ‘bewezen’ dat op de vraag ‘Welke indicatoren moeten we gebruiken?’ a-priori geen algemeen geldend antwoord kan gegeven worden.

Het deugdzaam gebruik

De ‘gevaren’ van verkeerd gebruik van indicatoren zijn meestal ‘cultuurgebonden’ (lees: het gedrag van de mensen, hun vertrouwen in mekaar, hun respect voor waarden). Hierboven hebben we aangetoond dat metingen en indicatoren ‘hulpmiddelen’ zijn, die zoals alle hulpmiddelen met ‘gezond verstand’ en rekening houdend met de context moeten gehanteerd worden. De auto of het keukenmes kunnen ook verkeerdelijk als wapen gebruikt worden, maar dat is natuurlijk niet de bedoeling. Wanneer het voor iedereen duidelijk is dat de doelstelling het referentiepunt is en niet één welbepaalde indicator of meting, dan zijn de kansen op ‘ontsporing’ in belangrijke mate ingeperkt. Het ‘misbruiken’ van metingen (t.o.v. ondergeschikten) is even verwerpelijk als het nastreven van een bepaald cijfer zonder rekening te houden met de bredere context.

Voorbeelden in dit verband zijn: het nastreven van een winstcijfer door het weigeren van noodzakelijke investeringen, het halen van een verkoopcijfer door de klant een ‘onmogelijke’ leveringstermijn te beloven, onderhoud van machines uitstellen om het productiviteitscijfer te halen, enz. Zij tonen het ‘pervers effect’ dat het nastreven van één welbepaald cijfer kan hebben op de algemene gang van zaken en/of de belangen op de langere termijn van een onderneming. Belangrijk is ook hoe afgeleide doelstellingen ten slotte op individueel niveau geformuleerd worden. We weten dat persoonlijke doelstellingen concreet en duidelijk moeten zijn.

Velen kennen de afkorting SMART: specifiek, meetbaar, aanvaard, resultaatgericht en tijdsgebonden. De betrokkene moet de mogelijkheid hebben om de indicatoren en resultaten, persoonlijk (of in teamverband) te beïnvloeden. Aanvaarde en betrouwbare metingen en een snelle feedback zijn fundamentele voorwaarden om die verantwoordelijkheid te kunnen opnemen.

De praktijk

Wanneer we bestaande situaties analyseren, dan stellen we vast dat vele metingen nog steeds betrekking hebben op financiële aspecten en dat ongeveer de helft van de gedane metingen weinig of niet relevant is voor de huidige strategie en kerndoelstellingen. Dat niemand deze metingen daadwerkelijk opvolgt hoeft dan ook niet te verwonderen. Maar het verzamelen van de gegevens en het produceren van de informatie kost moeite en geld en heeft bovendien een negatieve uitstraling op andere metingen, die daardoor soms te laat beschikbaar zijn, ook niet als relevant beschouwd worden of niet leiden tot analyse en actie.

Het bepalen van de gepaste metingen voor elke doelstelling is het juiste uitgangspunt, maar zeker geen makkelijk opdracht. Een belangrijk punt is het correct verzamelen van de gegevens, het betrouwbaar uitvoeren van de metingen. Het is hierbij in eerste instantie noodzakelijk om de betekenis en het belang van elke doelstelling duidelijk te maken. Dit proces vertrekt vanuit het hoogste niveau naar de verschillende geledingen van de organisatie, tot op het individuele niveau. Medewerkers moeten inzien dat hun activiteiten zinvol zijn en hoe zij uiteindelijk persoonlijk kunnen bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Dat is één van de basiselementen van de motivatie, dat meteen ook het correct uitvoeren van metingen ondersteunt. Daarna komt het snel ter beschikking stellen van de gepaste informatie. De informatica is hierbij een belangrijk hulpmiddel, maar wordt soms ook ervaren als het struikelblok. Betrouwbaarheid en snelheid zijn hier de kernelementen, maar vergeten we het oude gezegde niet ‘garbage in, garbage out’, m.a.w. de informatica kan op basis van foute of onvolledige gegevens geen juiste informatie produceren. Elke ‘gebruiker’ van informatie (lees resultaten, indicatoren) moet deze kunnen krijgen onder de vorm die best past bij het gebruik dat hij/zij ervan maakt: absolute of relatieve cijfers (percentages), ratio’s, symbolen of grafieken, samenvatting of detail, mogelijkheid tot verder detailonderzoek (‘drill down’), enz. De hedendaagse technologie biedt al deze mogelijkheden.

Balanced Scorecard

De methodologie rond ‘balanced scorecard’ (Kaplan & Norton) gaat over veel meer dan het opstellen van boordtabellen. Het is niet de bedoeling daar in dit artikel op in te gaan, De literatuur hieromtrent is ondertussen overvloedig en Bbest organiseert algemene en bedrijfseigen opleidingen en workshops in dit verband. Laten we hier slechts twee belangrijke aspecten onderlijnen:

  1. BSC leidt de doelstellingen voor alle niveaus af uit de strategie/missie en verzekert daardoor coherentie en focus binnen de organisatie;
  2. BSC heeft aandacht voor de oorzakelijke verbanden tussen doelstellingen en acties (system thinking – Peter Senge).

Op deze manier worden o.a. de doelstellingen van Human Resources en Information Systems en de andere ‘immateriële activa’ (organisatorische samenwerking, communicatie, kennisbeheer…) gekoppeld aan de kerndoelstellingen van de organisatie.

Conclusie

Indicatoren, al dan niet samengebracht in boordtabellen, zijn de uitkomst van een proces, dat begint bij het bepalen van de kerndoelstellingen en vervolgd wordt door een denk- en overlegproces betreffende het ‘hoe’ van de uitvoering. Tijdens dit proces worden de maatstaven (‘hoe meten?’) en de normen (‘hoeveel dit jaar?’) bepaald. Indicatoren zijn een hulpmiddel die toelaten regelmatig na te gaan of de organisatie op het goede spoor zit en resultaatmetingen zijn er om, op het einde van de periode, op een objectieve manier, te kunnen vaststellen of datgene wat vooropgesteld werd gehaald is. Metingen, resultaten en indicatoren op zich hebben geen waarde wanneer zij niet gebonden zijn aan doelstellingen i.v.m. de opdracht (missie). Dat is ook de conclusie na honderden ervaringen met de doorvoering van balanced scorecard in de tien voorbije jaar. Het bepalen van en het werken met indicatoren en metingen mag zeker niet onderschat worden. De bestaande situatie kan in vele gevallen aanzienlijk verbeterd worden. Wij hopen dat dit artikel hier kan toe bijdragen, maar elke situatie is verschillend en het kan gevaarlijk zijn om hierin zonder de nodige reflectie ‘algemene richtlijnen’ te volgen.